污染防治和產(chǎn)品管理規(guī)劃在大多數(shù)跨國公司中都已經(jīng)制度化了，而且在過去十年中節(jié)省了數(shù)億美元。美國的公司更因此提高了效率和節(jié)省了成本。孟山都公司和耐克公司未能成功地與利益相關(guān)者配合，也引發(fā)了越來越多的企業(yè)對產(chǎn)品管理戰(zhàn)略的探索。歐洲的企業(yè)尤為積極地與更多的利益相關(guān)者展開對話，延伸生產(chǎn)者對產(chǎn)品的責(zé)任，并采取了更具包容性的公司治理結(jié)構(gòu)。然而，我的研究和咨詢經(jīng)驗表明，很少有公司認(rèn)識到要單獨去開拓完全而又可行的可持續(xù)發(fā)展的商機。［22］絕大多數(shù)公司依然將它們的時間和注意力集中在矩陣的下半部分：現(xiàn)存產(chǎn)品和與利益相關(guān)者集團相聯(lián)結(jié)的短期解決方案。

可持續(xù)發(fā)展之路

讓我們來看看汽車行業(yè)的例子吧。在20世紀(jì)70年代，美國政府的管制和尾氣排放控制迫使該行業(yè)進(jìn)行污染控制。到了80年代，該行業(yè)開始進(jìn)行污染防治。一些創(chuàng)新之舉(如“公司平均燃料效率要求”和“有毒物質(zhì)排放清單”)迫使汽車制造公司檢查其產(chǎn)品設(shè)計和制造過程，以提高燃料的經(jīng)濟性和減少工廠的污染物排放量。20世紀(jì)90年代，出現(xiàn)了產(chǎn)品管理。德國在20世紀(jì)90年代的“回收”法中，要求汽車制造商在對其產(chǎn)品的消費終結(jié)后承擔(dān)處理責(zé)任。創(chuàng)新者如寶馬汽車公司用“設(shè)計階段即考慮解體處理”的方法來影響新車的設(shè)計。業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的“合作研發(fā)新一代汽車計劃”(PartnershipforaNewGenerationofVehicles，PNGV)在很大程度上是按照產(chǎn)品管理的邏輯，通過降低汽車在整個生命周期中對環(huán)境的影響而制定的。

清潔技術(shù)早期的嘗試是由諸如《加利福尼亞車輛零排放法》（California sZero EmissionVehicleLaw）和《聯(lián)合國氣候變化公約》（UNClimateChangeConvention）來推動的，這些文件試圖限制全球范圍內(nèi)的溫室氣體排放。但在早期，企業(yè)責(zé)任人的努力要么是改善性質(zhì)的，如以天然氣為燃料的車輛的研發(fā)，要么在本質(zhì)上是屬于防御性質(zhì)的。例如，電動車輛主要被用來證明《加利福尼亞車輛零排放法》的不可行，而不是引領(lǐng)整個行業(yè)從根本上采用清潔技術(shù)。人們對通用汽車公司的這種車需求極少是不足為奇的，誰會去買一輛帶著2000磅重的電池，行駛里程還不到100英里，而其價格卻是同級車兩倍的車？同樣，氣候變遷的問題可能是自我們知道內(nèi)燃機以來，對內(nèi)燃機最大的一個威脅，也需要通過與利益相關(guān)者的對話和持續(xù)降低溫室氣體排放目標(biāo)的確立來解決。這些為人稱道的創(chuàng)舉，在企業(yè)的產(chǎn)品由那些變得越來越大、油耗率越來越高的運動型多功能車和超大尺寸的鏟車所構(gòu)成時，主要是從維護(hù)其合法性和經(jīng)營權(quán)力的愿望出發(fā)的。

２１世紀(jì)初，一種使用可替換能源的新車問世了。如Prius牌混合電動車和Civic牌混合電動車，這兩款分別來自豐田汽車公司和本田汽車公司的車以其頗具競爭力的價格和兩倍甚至三倍于普通車輛燃料效率的性能問世。盡管消費者接受這兩款車的愿望十分強烈，然而，其生產(chǎn)能力卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于需求。到2004年，這兩款車仍被限制在低端市場內(nèi)，而在低端市場中傳統(tǒng)轎車的燃油效率已經(jīng)很高了。排量較大的轎車、小型貨車、運動型多功能車或鏟車所使用的能源無法進(jìn)行選擇，而到目前為止，對環(huán)境污染最大和能耗最高的也正是這些類型的車。使用混合能源的小型貨車和小型運動型多功能車在2005年應(yīng)該面世。

在２１世紀(jì)到來之際，汽車公司競相研發(fā)氫燃料電池車。一些汽車制造商（如福特汽車公司）尋求與現(xiàn)有的燃料電池公司的合作；其他公司（如通用汽車公司）則開始實施技術(shù)改進(jìn)計劃。大多數(shù)廠商都將美國市場作為這種革命性新技術(shù)的首選市場。遺憾的是，美國無法向消費者提供可替代的燃料，因此有必要為這些燃料電池車安裝昂貴的汽油轉(zhuǎn)換裝置。將汽油轉(zhuǎn)化成氫解決不了對化石燃料的依賴問題和溫室氣體排放的問題。

事實上，沒有一家大型汽車制造商將清潔技術(shù)納入其對新興市場（如中國和印度，這兩個國家在未來幾十年里對交通工具將會有巨大的需求）的發(fā)展戰(zhàn)略本身就是令人驚訝的。讓我們來看看中國這一個國家的汽車對環(huán)境的影響吧。在20世紀(jì)90年代中期，中國公路上的小轎車不到100萬輛，然而，在這樣一個擁有十多億人口的國家里，只要有30%的人擁有了自己的轎車，其汽車總量就會與美國現(xiàn)在的汽車保有量相當(dāng)（每年1200萬~1500萬輛汽車）。中國最終可能每年需要5000萬輛以上的汽車。由于能源和交通基礎(chǔ)設(shè)施本身的局限，中國存在著直接跨入清潔技術(shù)時代的良機，這將會產(chǎn)生重要的環(huán)境利益、公共健康利益和競爭利益。

讓我們設(shè)想一下，如果汽車制造公司成功地制造出了可行的、有商業(yè)價值的新一代使用可再生能源的車輛（也是人們買得起的），而且將新興市場作為這種技術(shù)的孵化器?，F(xiàn)在試著展望一下交通基礎(chǔ)設(shè)施能夠承載那么多的車輛。還要等多久，交通堵塞和交通擁擠才能不再使汽車工業(yè)停滯不前呢？可持續(xù)發(fā)展要求要有新的辦法來滿足新興市場經(jīng)濟國家巨大的交通需要。這可能意味著全新的產(chǎn)品和服務(wù)將給小城市和農(nóng)村帶來更為經(jīng)濟可行的生活，大量人口向人口超過百萬的大城市遷移將不再會出現(xiàn)，人們也沒有必要再這樣做。汽車行業(yè)的龍頭企業(yè)開始應(yīng)對這種迅猛的變化了嗎？或者離開它們現(xiàn)在的領(lǐng)域而對一種全新的、不會被過去的生產(chǎn)能力阻礙的新領(lǐng)域進(jìn)行投資了嗎？

總而言之，盡管汽車行業(yè)在創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展價值方面已經(jīng)取得了進(jìn)步，但大多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)造真正的可持續(xù)發(fā)展價值方面仍很欠缺。許多公司都成功地進(jìn)行了各種各樣的污染防治和產(chǎn)品管理，但極少有公司在現(xiàn)有技術(shù)和商業(yè)模式之外進(jìn)行大膽嘗試。清潔技術(shù)和可持續(xù)發(fā)展愿景象限中的各種初衷一直是支離破碎、互不搭界的，頂多也只是為未來留下了大量的潛在機會。

追尋潔凈空間

汽車行業(yè)的案例表明，相關(guān)的幾家企業(yè)已經(jīng)開始認(rèn)真探索與圖3—5中上半部分可持續(xù)發(fā)展價值組合相關(guān)的各種商機，主要內(nèi)容是企業(yè)要建立起新的生產(chǎn)能力并開拓新市場?，F(xiàn)在大多數(shù)的清潔技術(shù)事實上都是由一些小公司在其資金有限的情況下進(jìn)行的風(fēng)險投資，而不是由掌握金融資源、有能力這樣做的跨國公司來承擔(dān)的。同樣，在金字塔底層的大多數(shù)商業(yè)實踐也都是由非政府組織或當(dāng)?shù)氐男」具M(jìn)行的，而跨國公司所開發(fā)的新興市場則主要是發(fā)展中國家的上流社會市場或新興中產(chǎn)階級的市場。如果我們認(rèn)清了對清潔技術(shù)和金字塔底層市場的追尋在性質(zhì)上是徹底創(chuàng)新，也許就不會對大公司不熱衷此道感到驚奇了。

可是，情況不應(yīng)該是這樣，正如一些先天的優(yōu)勢（如質(zhì)量管理、持續(xù)改進(jìn)、部門間配合能力）使一些公司能比其他公司在進(jìn)行污染防治和產(chǎn)品管理方面效率更高一樣，一些跨國公司在為生活在金字塔底層的人們開發(fā)新技術(shù)和開拓新市場方面同樣會比其他企業(yè)找到更好的定位。而這些跨國公司有能力獲得新技術(shù)，與非傳統(tǒng)的合伙人共事，研發(fā)創(chuàng)新性的技術(shù)，摒棄過時的商業(yè)模式和創(chuàng)造性地對現(xiàn)有產(chǎn)品組合進(jìn)行更新。

創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展價值組合的商機——股東財富的創(chuàng)造，也會促使我們走向一個更加可持續(xù)發(fā)展的世界——巨大的但又遠(yuǎn)未被開發(fā)的世界。本章所講的可持續(xù)發(fā)展價值組合顯示了這種商機的性質(zhì)和其巨大的發(fā)展空間，而這種商機又是與可持續(xù)的商業(yè)發(fā)展和企業(yè)創(chuàng)造價值相關(guān)的。與四個象限相關(guān)的戰(zhàn)略還有助于增加可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，因為這些東西不容易被其他競爭者模仿。然而，這個框架過于簡單，在執(zhí)行的過程中難免出現(xiàn)錯誤。理解這種關(guān)系與成功進(jìn)行必要的戰(zhàn)略和實踐是兩碼事，這項任務(wù)具有很大的挑戰(zhàn)性和復(fù)雜性。只有屈指可數(shù)的企業(yè)能夠同時成功地在四個象限內(nèi)開展活動，而那些在圖3—5中上半部分的企業(yè)則需要在愿景規(guī)劃、創(chuàng)造性和耐心方面付出最大的努力。