經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的停滯不前和商業(yè)模式的陳舊過(guò)時(shí)將使企業(yè)在未來(lái)面臨更大的挑戰(zhàn)。側(cè)重于對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式的持續(xù)改進(jìn)是重要的第一步，但忽視了巨大的與清潔技術(shù)和金字塔底層未獲得服務(wù)的市場(chǎng)相關(guān)的商機(jī)。事實(shí)上，通過(guò)超越綠色來(lái)論述全部的可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)有助于創(chuàng)造股東價(jià)值，并且代表了未來(lái)能帶來(lái)利潤(rùn)增長(zhǎng)但又遠(yuǎn)未被人們正確評(píng)價(jià)的方法。鑒于此，讓我們將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)向本書(shū)的下一部分。

注釋

［1］本章關(guān)于可持續(xù)價(jià)值框架的討論摘自StuartHartandMarkMilstein,“CreatingSustainableValue,”AcademyofManagementExecutive17(2)(2003):56-69。

［2］這種想法類似于“平衡計(jì)分卡”方式[請(qǐng)?jiān)斠?jiàn)RobertKaplanandDavidNorton,“TheBalancedScorecard—MeasuresThatDrivePerformance,”HarvardBusinessReview72(1)(1992):71-79]，還有其他的分析工具，這些工具強(qiáng)調(diào)平衡行為組合和需要，目的都是為了延續(xù)公司價(jià)值。

［3］安然事件和大量的技術(shù)方面的失敗為我們提供了最新的例證，那就是，（在商業(yè)世界的風(fēng)口浪尖上盡管看起來(lái)風(fēng)光無(wú)限）破產(chǎn)是一個(gè)特殊的無(wú)效平臺(tái)，無(wú)法通過(guò)這個(gè)平臺(tái)獲得未來(lái)的發(fā)展。

［4］誠(chéng)然，對(duì)這些術(shù)語(yǔ)的分類代表著我們對(duì)它們的屬性的理解。其他人也可能對(duì)我們的這種定位提出很好的意見(jiàn)。

［5］HowardRheingold,SmartMobs:TheNextSocialRevolution(Cambridge,MA:PerseusPublishing,2002).

［6］此部分所論述的四種戰(zhàn)略最早見(jiàn)于StuartHart,“BeyondGreening:StrategiesforaSustainableWorld,”HarvardBusinessReview75(1)(1997):6676。我還想感謝我在可持續(xù)發(fā)展研究院的同事——尤其是BrianKelly,DavidWheeler,BryanSmith,JohnEhrenfeld,ChrisGalea,ArtHanson,DavidBell,NigelRoome,JimLeslie,和PatDelbridge——感謝他們透過(guò)合理的商業(yè)視角，根據(jù)其對(duì)股東價(jià)值的影響，幫助我澄清了對(duì)可持續(xù)發(fā)展驅(qū)動(dòng)力量的認(rèn)識(shí)。

［7］請(qǐng)?jiān)斠?jiàn)世界可持續(xù)發(fā)展商業(yè)委員會(huì)的利維奧?德西蒙（LivioDeSimone）和弗蘭克?波波夫（FrankPopoff）在生態(tài)效率方面作出的最全面的綜合治理意見(jiàn)，這些意見(jiàn)見(jiàn)諸Eco efficiency:TheBusinessLinktoSustainableDevelopment(Cambridge:MITPress,1997)。

［8］AlfredMarcus,ReinventingEnvironmentalRegulation(Washington,D.C.:ResourcesfortheFuturePress,2002).

［9］3MCompany,PollutionPreventionPays,1992videotape.

［10］來(lái)自1998年4月，與杜邦公司執(zhí)行副總裁保羅?特伯的私人談話。

［11］PetraChristmann,“Effectsof BestPractices ofEnvironmentalManagementonCostAdvantage:TheRoleofComplementaryAssets,”AcademyofManagementJournal43(4)(1998):663680;andSanjaySharma，andHarrieVredenburg,“ProactiveCorporateEnvironmentalStrategyandtheDevelopmentofCompetitivelyValuableOrganizationalCapabilities,”StrategicManagementJournal19(8)(1998):729-753.

［12］UlrichSteger,“ManagerialIssuesinClosingtheLoop,”BusinessStrategyandtheEnvironment5(4)(1996):252268.

［13］SteveHoefflerandKenKeller,“BuildingBrandEquityThroughCorporateSocietalMarketing,”JournalofPublicPolicyandMarketing21(1)(2002):78-89.

［14］JosephFiksel,DesignforEnvironment:CreatingEco-efficientProductsandProcesses(NewYork:McGraw-Hill,1995).

［15］來(lái)自2003年11月，與Dofasco有限責(zé)任公司CEO唐?派澤爾的私人談話。

［16］請(qǐng)見(jiàn)歐洲議會(huì)和歐洲委員會(huì)在《廢舊電器和電子設(shè)備》與《禁止在電器和電子設(shè)備中使用某些危險(xiǎn)物質(zhì)的規(guī)定》中提出的指導(dǎo)性意見(jiàn)，詳見(jiàn)https://europa.eu.int/comm/environment/docum/00347_enhtm。

［17］耐克公司的例子來(lái)自HeatherMcDonald,TedLondon,andStuartHart,ExpandingthePlayingField:Nike sWorldShoeProject(Washington,D.C.:WorldResourcesInstitute,2002)。

［18］WilliamMcDonoughandMichaelBraungart,CradletoCradle(NewYork:NorthPointPress,2002).

［19］GaryHamel,LeadingtheRevolution(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,2000);ClayChristensen,ThomasCraig,andStuartHart,“TheGreatDisruption,”ForeignAffairs80(2)(2001):8095;andRobertFosterandSarahKaplan,CreativeDestruction(NewYork:CurrencyBooks,2001).

［20］AlexCounts,GiveUsCredit(NewYork:TimesBooks,1996).

［21］MuhammadYunus,GrameenBankataGlance(Dhaka:GrameenBank,2004).

［22］StuartHartandMarkMilstein,“GlobalSustainabilityandtheCreativeDestructionofIndustries,”SloanManagementReview41(1)(1999):2333;StuartHartandClayChristensen,“TheGreatLeap:DrivingInnovationfromtheBaseofthePyramid,”SloanManagementReview44（1)(2002):5156;andCKPrahaladandStuartHart,“TheFortuneattheBottomofthePyramid,”Strategy+Business26(2002):5467.