第二就是承認你的價值。在微軟，一個軟件工程師的工資可以比副總裁高，這是其他公司沒有的機制。我認識一個在微軟做了12年的非常優(yōu)秀的軟件工程師，我相信他的工資比我在微軟認識的許多副總裁的工資要高。他有很多機會做管理，但他拒絕了。他說，第一，我對管理沒有興趣，我管不好人；第二，我就想把我的所有時間都花在技術上。按照傳統(tǒng)觀念，你不做管理，你只是一個兵，不是將，你的工資肯定上不去，但微軟價值觀是看貢獻，不是看職位。因為有了這套機制，所以它可以使那些從事技術的人有更多的激情來做技術――公司給我的資源也夠了，給我的待遇也夠了，給我的獎勵也夠了，那我還求什么？

第三就是激勵文化。微軟每年都有兩次評比，是由員工的直接經(jīng)理來給員工評分，這個分數(shù)直接影響員工的晉升，員工的獎金。由于公司要求，評分的結(jié)果要呈正態(tài)分布，比如要求3分（5分制）以下的員工必須占到25%，所以經(jīng)理們的評分很有建設性，不能當老好人，沒有辦法對下面的員工進行包庇。同時，所有的員工也要給經(jīng)理的各項指標打分，通過統(tǒng)計會有一個結(jié)果告訴經(jīng)理，他在人員管理的哪一方面有不足，哪一方面表現(xiàn)優(yōu)秀。

每年微軟都會在它的5萬名員工中評選出30到40名杰出貢獻獎，這個獎項面對每一個普通員工都是平等的。這樣的制度很多大公司都有，但微軟在這個制度的基礎上形成一種激勵的文化，這個是微軟特有的，這也是我在微軟學到的最重要的管理方法。

微軟給我很大的磨練是，它給我一個空間。領導一定得要有個空間可以施展?jié)撃?，同時，微軟也給你劃了一個很好的圈子，沒有圈子，這個公司就不規(guī)范，微軟就告訴你必須按規(guī)范的方式運作，但是給你空間。我需要微軟給我劃一個圈子，但圈子內(nèi)的東西我不希望你管，我覺得這是培養(yǎng)領導最好的一個方式。同樣，對待下屬，我也采用劃圈的辦法。我給你劃一個圈子，你別給我繞過圈子，繞過圈子就是你的不對了，但圈子里面的，你怎么做就是你的事情了，我會過段時間來看你做得怎么樣。我的部門主管、副總等，我都是用給他劃圈的方式進行管理，劃完圈子你來做，我是通過監(jiān)督的機制來看你。所以，我給每個人一個空間，在這個空間里你可以發(fā)揮。

微軟覺得，有一套嚴格的制度，你就會做一個很規(guī)矩的人，但你的潛力發(fā)揮到70%就被限制住了，微軟要每個人都做到100%。特別是做軟件，需要人的創(chuàng)造力，所以微軟有一種激勵的文化，如果你現(xiàn)在的情況能做到70%，那公司給你資源，公司給你方向，公司給你鼓勵，讓你去達到100%。

微軟全球技術中心定期要為員工更換顯示器，我在任時，打破了按職位高低更換的慣例，決定以員工來公司時間的長短作為更換順序的標準。中國人講尊老愛幼，我認為，在一個企業(yè)中，不是年紀大叫老，不是位置高叫老，而是看你在公司的年限。這樣的分配方式，大家不會有什么異議。

微軟總部每天被員工喝掉的飲料達15萬罐，平均每人3-4罐，全部由公司免費供應。有上萬名非微軟公司員工在微軟總部工作，提供各種各樣的服務。

在“上海微軟”，辦公樓每一層都有一間很大的咖啡廳，免費供應烏龍茶、牛奶、可樂等飲料，如果你想喝另外一種，沒問題，填單子，公司馬上派人去買。辦公樓里有賓館式的房間，里面日常用品、食品一應俱全，員工可以住在樓里，一個月不出去都沒有問題。

許多事務性的事情，如快遞、保安、裝訂、餐飲、清洗等等，微軟都交給外面的公司去做，幾十家公司“駐扎”在樓里樓外。員工個人的許多事情，也由公司代勞。比如繳納水電費，公司花錢請水電部門上門來收；員工有親戚來，公司花150元請服務公司去接站；員工要租房、買房，公司請房地產(chǎn)公司上門來服務，不成交，公司照樣付給房地產(chǎn)公司中介費。

微軟傻嗎？當然不。微軟公司員工創(chuàng)造的價值都以分鐘計，公司要做的就是一件事，讓員工盡可能地呆在公司里，這就是效益?？偛恳笪颐糠昼妱?chuàng)造價值50元，員工每分鐘創(chuàng)造價值10元。把這筆賬算清了，很多“笨事情”自然不會去做了。