19.如何鎖定餐飲目標(biāo)市場?

一位從未經(jīng)營過食品的朋友，突發(fā)奇想向西北某省會(huì)城市發(fā)去了10噸國外著名品牌的牛肉。這個(gè)省會(huì)城市人口是100萬，據(jù)此這位朋友就想，100萬人的市場，10噸牛肉人均不到l兩，銷路應(yīng)該沒有什么問題。結(jié)果一年過去了，銷出去的牛肉還不到1噸，最后不得不將剩余的牛肉運(yùn)回西安。

還有一位經(jīng)商的朋友，在某著名品牌的家居廣場三樓投資一個(gè)餐廳，在設(shè)計(jì)包間時(shí)這樣算計(jì)：廣場內(nèi)有1000多商戶，按每天有5%的商戶需要請(qǐng)客吃飯，至少也得50桌，餐廳搞30個(gè)包間肯定沒問題。可實(shí)際情況呢?開業(yè)后每天包間的上客率連30%都達(dá)不到。

舉這兩個(gè)真實(shí)案例，是想探討一下投資決策時(shí)目標(biāo)市場的評(píng)價(jià)問題。

在餐飲投資決策過程中，首先要鎖定目標(biāo)消費(fèi)群，即明確市場定位。在餐飲業(yè)，由于市場的多年歷練或規(guī)律的耳濡目染，確定目標(biāo)這一程序?qū)υS多經(jīng)營者來說，已視為必然。但如何確定目標(biāo)，則更多是以感覺為指南，缺乏科學(xué)的市場分析。

那么，應(yīng)如何鎖定餐飲目標(biāo)市場呢?其程序應(yīng)為：

具備條件—市場分析和調(diào)查—擬定目標(biāo)—確立定位—裝飾裝修—整合價(jià)位菜品—開張—期待預(yù)期效益，這一邏輯鏈常常指導(dǎo)著餐飲經(jīng)營進(jìn)程。而起始目標(biāo)群一旦判斷失誤或量群認(rèn)定失度，則后續(xù)環(huán)節(jié)根本無法引致最終效益目標(biāo)，所以，應(yīng)慎重地進(jìn)行市場分析和調(diào)查，才能正確地鎖定餐飲目標(biāo)市場。

上述個(gè)案以假想的客戶群量作為決策起點(diǎn)，以本店是客戶的唯一選擇為前提而展開經(jīng)營活動(dòng)，顯然，這對(duì)市場和客戶缺乏深刻體會(huì)與理性把握。

在餐飲業(yè)日益繁榮的今天，餐飲市場細(xì)分已為就餐者提供了豐富多彩的選擇，加上餐飲進(jìn)入門檻較低，可復(fù)制性強(qiáng)，同類餐飲企業(yè)數(shù)量愈來愈大，因此，量的繁榮與質(zhì)的尷尬是當(dāng)今餐飲業(yè)的基本狀況。此店與彼店給予顧客的差異性印象指數(shù)越來越低，感覺何其相似，這是顧客基于同類餐店除特殊環(huán)境要素外的基本概念。因此，被動(dòng)地固守鎖定的客戶必光臨的理念，顯然忽略了餐飲市場現(xiàn)狀。

此外，從顧客角度出發(fā)，容易出現(xiàn)口味疲勞、感覺疲勞的傾向，也容易出現(xiàn)就近選擇、安逸選擇、隱行選擇等的心理要素，使其無法對(duì)某一餐店保持絕對(duì)的忠誠度，因此，見異思遷便成了顧客隱含的追求。

在餐飲經(jīng)營中，鎖定目標(biāo)消費(fèi)群是一個(gè)相對(duì)概念而不是絕對(duì)概念，流動(dòng)性即動(dòng)態(tài)平衡是其基本特征，在變化中穩(wěn)步增長是其正常成長模式。所謂好酒不怕巷子深，是說精心培育，品牌傳揚(yáng)，使顧客就餐目標(biāo)得到滿足。而不是如上述個(gè)案，起始就將顧客量化在預(yù)期目標(biāo)上。

當(dāng)然，確定目標(biāo)市場顧客只是餐飲經(jīng)營的第一步，而如留住顧客，鼓勵(lì)顧客的忠誠度，更是應(yīng)該下大力氣深化地工作。