人力資源管理工作手記 HR如何破解高頻難題

第 1章 HR的工作方法 / 001
1．1 領(lǐng)導(dǎo)不重視人力資源管理，怎么辦 / 002
1．1．1　HR的視角錯位 / 002
1．1．2　領(lǐng)導(dǎo)思考的5環(huán)視野 / 003
1．1．3　思維同步的3種體現(xiàn) / 005
1．2　為什么很多人力資源管理工作不落地 / 006
1．2．1　HR的職能錯位 / 006
1．2．2　人力資源管理的“3+4”模型 / 007
1．2．3　聚焦業(yè)務(wù)的3個關(guān)鍵點(diǎn) / 009
1．3　HR如何體現(xiàn)自身的工作價值 / 010
1．3．1　HR的價值錯位 / 011
1．3．2　創(chuàng)造價值的靶心圖 / 012
1．3．3　尋找適合的價值位 / 013
1．4　HR如何獲得領(lǐng)導(dǎo)的滿意 / 014
1．4．1　HR的信任錯位 / 014
1．4．2　創(chuàng)造滿意的KANO模型 / 015
1．4．3　構(gòu)建信任的3個關(guān)鍵點(diǎn) / 017
1．5　基層HR如何影響企業(yè)的重大決策 / 018
1．5．1　HR的功能錯位 / 018
1．5．2　從高維度打擊低維度 / 019
1．5．3　深度參與換來影響力 / 020
1．6　領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門意見不一致，HR 如何夾縫生存 / 021
1．6．1　HR 的共識錯位 / 021
1．6．2　上下同聲的溝通視窗 / 022
1．6．3　共識體系的溝通網(wǎng)絡(luò) / 024

第 2章 人力資源規(guī)劃 / 026
2．1　什么情況下需要調(diào)整組織機(jī)構(gòu) / 027
2．1．1　組織效能是評判依據(jù) / 027
2．1．2　組織診斷的 6 個盒子 / 028
2．1．3　效率最優(yōu)的 4 個導(dǎo)向 / 029
2．2　如何準(zhǔn)確劃分權(quán)責(zé)利 / 030
2．2．1　權(quán)責(zé)利分配不清 / 031
2．2．2　權(quán)責(zé)利分配矩陣 / 032
2．2．3 定量劃分權(quán)責(zé)利 / 033
2．3　如何設(shè)置崗位編制 / 035
2．3．1　數(shù)據(jù)“說話”免做眾矢之的 / 035
2．3．2　崗位定編的 4 種方法 / 036
2．3．3 編制計算的 4 個案例 / 037
2．4　如何對看不懂的崗位做分析 / 039
2．4．1　崗位管理是管理基礎(chǔ) / 039
2．4．2　崗位分析的 4 種方法 / 040
2．4．3　崗位分析的 4 個步驟 / 041
2．5　中小企業(yè)如何建設(shè)職業(yè)發(fā)展通道 / 042
2．5．1　成長之心人皆有之 / 042
2．5．2　多通道和職業(yè)發(fā)展生態(tài)系統(tǒng) / 043
2．5．3　職級、精神、遠(yuǎn)期、功勞 / 045
2．6　業(yè)務(wù)淡季如何做好員工管理 / 046
2．6．1　業(yè)務(wù)淡季員工管理的 3 大方向 / 047
2．6．2　業(yè)務(wù)淡季員工管理的 4 個方法 / 047
2．6．3　落實(shí)淡季員工管理的注意事項 / 048
2．7　如何在不影響業(yè)務(wù)的前提下降低人力成本 / 049
2．7．1　增效是因，減員是果 / 050
2．7．2　人力資本投資回報 / 051
2．7．3　精打細(xì)算，內(nèi)部挖潛 / 053
2．8　如何實(shí)施人力資源規(guī)劃 / 054
2．8．1　狹義與廣義的人力資源規(guī)劃 / 054
2．8．2　人力資源規(guī)劃的 5 環(huán)花 / 055
2．8．3　人力資源規(guī)劃的 5 步驟 / 056

第 3章 招聘管理 / 059
3．1　如何快速地提升招聘滿足率 / 060
3．1．1　人才招聘的本來面貌 / 060
3．1．2　人才招聘的互聯(lián)網(wǎng)思維 / 061
3．1．3　招聘成功的成交公式 / 062
3．2　如何設(shè)計招聘管理體系 / 063
3．2．1　招聘管理體系的功能定位 / 064
3．2．2　建設(shè)招聘管理體系的 6 大關(guān)鍵 / 065
3．2．3　實(shí)施招聘管理的 5 項注意 / 066
3．3　如何建設(shè)有競爭力的雇主品牌 / 068
3．3．1　雇主品牌的推力與拉力 / 068
3．3．2　打造雇主品牌的 4 個步驟 / 069
3．3．3　英特爾雇主品牌建設(shè)案例 / 070
3．4　中小企業(yè)如何破解招人難問題 / 071
3．4．1　尋找局部優(yōu)勢，以少勝多 / 071
3．4．2　酒提原理＞木桶原理 / 072
3．4．3　初創(chuàng)期吸引人才的方法 / 074
3．5　如何構(gòu)建崗位勝任力模型 / 075
3．5．1　崗位判斷的是非觀與維度觀 / 075
3．5．2　崗位勝任力模型的組成要素 / 076
3．5．3　構(gòu)建崗位勝任力模型的 3 種方法 / 077
3．6　如何用數(shù)據(jù)和測試描繪人才畫像 / 078
3．6．1　以人找人的有效工具 / 079
3．6．2　描繪人才畫像的 3 個步驟 / 080
3．6．3　人才畫像數(shù)據(jù)來源舉例 / 081
3．7　如何編制承接戰(zhàn)略的招聘計劃 / 082
3．7．1　人才需求預(yù)測 / 082
3．7．2　招聘計劃編寫 / 084
3．7．3　招聘需求申請 / 085
3．8　如何有效選擇和運(yùn)用招聘渠道 / 086
3．8．1　招聘渠道對招聘效果的影響 / 086
3．8．2　人才招聘的 7 大核心渠道 / 087
3．8．3　招聘渠道選擇與應(yīng)用方法 / 088
3．9　如何編寫吸引人的招聘 JD / 090
3．9．1　招聘 JD 的 3 大常見問題 / 090
3．9．2　招聘 JD 的 6 大關(guān)鍵要素 / 091
3．9．3　招聘 JD 的 3 個主要版本 / 093
3．10　如何高效率尋找與篩選簡歷 / 094
3．10．1　簡歷篩選的 3 個關(guān)鍵點(diǎn) / 094
3．10．2　快速獲取簡歷的 3 種方法 / 096
3．10．3　海量簡歷的快速篩選方法 / 097
3．11　如何提高候選人的面試赴約率 / 098
3．11．1　抱怨不是解決問題的辦法 / 098
3．11．2　面試不赴約的 3 種常見原因 / 099
3．11．3　面試邀約的 4 點(diǎn)注意事項 / 100
3．12　如何設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試 / 101
3．12．1　結(jié)構(gòu)化與半結(jié)構(gòu)化 / 101
3．12．2　結(jié)構(gòu)化面試實(shí)施方法 / 102
3．12．3　結(jié)構(gòu)化面試實(shí)施案例 / 104
3．13　如何實(shí)施非結(jié)構(gòu)化面試 / 105
3．13．1　非結(jié)構(gòu)化面試經(jīng)典 6 問 / 105
3．13．2　經(jīng)典 6 問的常見題目 / 107
3．13．3　經(jīng)典 6 問的實(shí)施注意 / 108
3．14　新手 HR如何面試高端人才 / 109
3．14．1　擺正心態(tài)與位置 / 110
3．14．2　四兩也能撥千斤 / 110
3．14．3　焦點(diǎn)放在人才測評上 / 112
3．15　用人部門面試官不專業(yè)，怎么辦 / 113
3．15．1　標(biāo)準(zhǔn)化是最好的專業(yè) / 113
3．15．2　面試問題生成器 STAR / 114
3．15．3　用人部門面試的 3 點(diǎn)保障 / 115
3．16　如何通過面試吸引候選人 / 116
3．16．1　面試是雙向選擇的過程 / 116
3．16．2　面試流程中體現(xiàn)專業(yè)性 / 117
3．16．3　環(huán)境氛圍的視覺吸引力 / 118
3．17　如何通過背景調(diào)查獲得更多有價值的信息 / 119
3．17．1　證明人的選擇與激勵 / 119
3．17．2　背景調(diào)查的實(shí)施方法 / 120
3．17．3　背景調(diào)查的標(biāo)準(zhǔn)話術(shù) / 121
3．18　如何做薪酬談判平衡候選人和企業(yè)利益 / 122
3．18．1　判定薪酬的上下限 / 122
3．18．2　薪酬談判的 3 個步驟 / 123
3．18．3　運(yùn)用整體薪酬進(jìn)行薪酬協(xié)商 / 125
3．19　如何用好內(nèi)部招聘補(bǔ)充用人需求 / 126
3．19．1　內(nèi)部招聘的實(shí)施方法 / 126
3．19．2　以工帶工的操作流程 / 127
3．19．3　內(nèi)部人才市場的操作流程 / 129
3．20　如何做好招聘費(fèi)用預(yù)算與控制 / 131
3．20．1　招聘預(yù)算與招聘審批權(quán)限 / 131
3．20．2　招聘費(fèi)用記錄與匯總方法 / 133
3．20．3　招聘成本的計算與分?jǐn)?/ 134

第 4章 入職管理 / 136
4．1　已經(jīng)發(fā)出去的 Offer能撤回嗎 / 137
4．1．1　要約決定 Offer 效力 / 137
4．1．2　錄用通知書模板 / 138
4．1．3　未錄用通知書模板 / 140
4．2　實(shí)習(xí)期、試用期、見習(xí)期的員工有哪些差異 / 141
4．2．1　實(shí)習(xí)期的應(yīng)用方法 / 141
4．2．2　試用期的應(yīng)用方法 / 142
4．2．3　見習(xí)期的應(yīng)用方法 / 143
4．3　如何給應(yīng)屆生定薪以確保外部吸引力和內(nèi)部平衡 / 143
4．3．1　向內(nèi)看需求，向外看對手 / 144
4．3．2　入職時：學(xué)歷、崗位、能力 / 144
4．3．3　穩(wěn)定后：績效、態(tài)度、能力 / 146
4．4　如何設(shè)計新員工入職流程幫助新員工融入 / 147
4．4．1　入職前的準(zhǔn)備環(huán)節(jié) / 147
4．4．2　入職手續(xù)辦理流程 / 148
4．4．3　用人部門交接環(huán)節(jié) / 149
4．5　如何防范新員工入職的法律風(fēng)險 / 150
4．5．1　入職環(huán)節(jié)常見 7 大風(fēng)險 / 150
4．5．2　入職信息填寫注意事項 / 151
4．5．3　入職信息造假處置方法 / 152
4．6　如何正確簽署勞動合同 / 153
4．6．1　勞動合同簽訂環(huán)節(jié) / 154
4．6．2　勞動合同變更環(huán)節(jié) / 155
4．6．3　勞動合同解除環(huán)節(jié) / 155
4．7　如何設(shè)計勞動合同的附件 / 157
4．7．1　知識產(chǎn)權(quán)與保密協(xié)議設(shè)計 / 157
4．7．2　競業(yè)限制協(xié)議設(shè)計 / 158
4．7．3　培訓(xùn)服務(wù)期協(xié)議設(shè)計 / 159
4．8　如何妥善管理非全日制員工 / 160
4．8．1　非全日制用工利弊分析 / 160
4．8．2　非全日制用工招聘注意 / 161
4．8．3　非全日制用工實(shí)施注意 / 162
4．9　如何設(shè)計試用期和轉(zhuǎn)正流程 / 164
4．9．1　試用期合法解約方法 / 164
4．9．2　試用期 3 項過程管控 / 165
4．9．3　試用轉(zhuǎn)正 4 維度評估 / 166
4．10　如何高效率搭建人才梯隊 / 167
4．10．1　人才盤點(diǎn)的 3 個維度 / 168
4．10．2　職業(yè)發(fā)展的 4 個方向 / 169
4．10．3　繼任者計劃制定方法 / 170
4．11　如何與潛在候選人保持溝通 / 172
4．11．1　人才庫的構(gòu)建方法 / 172
4．11．2　人際關(guān)系的弱連接 / 173
4．11．3　合作讓習(xí)慣成自然 / 174

第 5章 離職管理 / 176
5．1　為什么新生代員工會因為小事離職 / 177
5．1．1　不同時代的員工 / 177
5．1．2　分手常因為小事 / 178
5．1．3　細(xì)節(jié)決定著成敗 / 179
5．2　如何提前獲知員工的去留動態(tài) / 180
5．2．1　抓住關(guān)鍵傳播節(jié)點(diǎn) / 180
5．2．2　看緊負(fù)面情緒人群 / 181
5．2．3　關(guān)注有異動想法者 / 182
5．3　為什么滿意度提高離職率卻沒有降低 / 182
5．3．1　降低離職率的關(guān)鍵 / 183
5．3．2　主觀性與客觀性 / 184
5．3．3　不要走與愿意留 / 185
5．4　為什么員工離職原因分析不解決問題 / 185
5．4．1　垃圾進(jìn)，垃圾出 / 186
5．4．2　離職原因分析的做法 / 187
5．4．3　解決問題是目標(biāo) / 188
5．5　如何預(yù)防長假后的離職潮 / 189
5．5．1　長假后離職員工的人才畫像 / 189
5．5．2　預(yù)防長假后離職潮的 4 個技巧 / 190
5．5．3　留不住員工的 3 大本源問題 / 191
5．6　如何勸退不合格的員工 / 193
5．6．1　勸退實(shí)施的 3 項準(zhǔn)備 / 193
5．6．2　勸退面談的 4 個步驟 / 195
5．6．3 勸退員工的 5 項注意 / 196
5．7　如何預(yù)防員工離職的風(fēng)險 / 197
5．7．1　崗位空缺風(fēng)險的 3 種應(yīng)對措施 / 197
5．7．2　信息泄露風(fēng)險的 3 種應(yīng)對措施 / 198
5．7．3　客戶流失風(fēng)險的 4 種應(yīng)對措施 / 199
5．7．4　軍心不穩(wěn)風(fēng)險的 4 種應(yīng)對措施 / 201
5．8　如何正確統(tǒng)計分析員工離職率 / 202
5．8．1　離職率的正確計算方法 / 202
5．8．2　員工離職的 4 大成本 / 203
5．8．3　離職分析的 10 個維度 / 204
5．9　如何成體系地實(shí)施人才保留 / 205
5．9．1　勞動契約與心理契約 / 206
5．9．2　人才保留系統(tǒng)的 4 個層面 / 207
5．9．3　人才保留的空氣、土壤和水分 / 208
5．10　如何運(yùn)用離職人才的人力資源 / 209
5．10．1　留住資源比留住人更重要 / 209
5．10．2　前雇員的價值不可低估 / 210
5．10．3　離職人才管理的 4 種方法 / 211
5．11　缺乏物質(zhì)激勵基礎(chǔ)如何留住人才 / 212
5．11．1　有時候不靠物質(zhì)也能留人 / 212
5．11．2　分段激勵緩解財務(wù)壓力 / 213
5．11．3　差異化滿足員工需求 / 213

第 6章 培訓(xùn)管理 / 215
6．1　員工不愿意學(xué)習(xí)怎么辦 / 216
6．1．1　成年人學(xué)習(xí)的動機(jī)來源 / 216
6．1．2　促進(jìn)成年人學(xué)習(xí)的 6 個方法 / 217
6．1．3　不同認(rèn)知對應(yīng)的學(xué)習(xí)方法 / 219
6．2　如何從無到有建設(shè)內(nèi)訓(xùn)管理體系 / 220
6．2．1　優(yōu)秀的內(nèi)訓(xùn)管理體系的 4 大特質(zhì) / 221
6．2．2　內(nèi)訓(xùn)管理體系的 3 個層面 / 222
6．2．3　內(nèi)訓(xùn)管理體系建設(shè)的 3 個步驟 / 223
6．3　培訓(xùn)工作如何與戰(zhàn)略掛鉤 / 225
6．3．1　從戰(zhàn)略高度審視培訓(xùn)工作 / 225
6．3．2　培訓(xùn)創(chuàng)造價值的 4 個維度 / 226
6．3．3　培訓(xùn)解決問題的 3 個維度 / 228
6．4 用人部門不重視人才培養(yǎng)怎么辦 / 229
6．4．1　頂層管理者深度參與機(jī)制 / 229
6．4．2　利益驅(qū)動和適度強(qiáng)制機(jī)制 / 230
6．4．3　崗位設(shè)置和評估檢查機(jī)制 / 231
6．5　如何編制有價值的年度培訓(xùn)工作計劃 / 231
6．5．1　基于人才培養(yǎng)的培訓(xùn)工作計劃 / 232
6．5．2　基于績效提升的培訓(xùn)工作計劃 / 233
6．5．3　基于體系建設(shè)的培訓(xùn)工作計劃 / 235
6．6　為什么傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求調(diào)研無法解決問題 / 236
6．6．1　宏觀培訓(xùn)需求的來源 / 237
6．6．2　微觀培訓(xùn)需求的來源 / 238
6．6．3　臨時培訓(xùn)需求的來源 / 239
6．7　如何發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)高潛力人才 / 240
6．7．1　高潛力人才的 5 大特質(zhì) / 241
6．7．2　高潛力人才的發(fā)現(xiàn)方法 / 242
6．7．3　高潛力人才的培養(yǎng)方式 / 243
6．8　如何讓新員工培訓(xùn)達(dá)到預(yù)期效果 / 244
6．8．1　信息異常的解決方案 / 244
6．8．2　缺少反饋的解決方案 / 245
6．8．3　體驗感差的解決方案 / 246
6．9 如何保證師徒制有效運(yùn)行 / 247
6．9．1　師徒制有效運(yùn)行的邏輯 / 247
6．9．2　承諾一致性原理的應(yīng)用 / 249
6．9．3　師徒制評估的 3 個層面 / 250
6．10　如何解決企業(yè)缺少培訓(xùn)講師的問題 / 250
6．10．1　培訓(xùn)講師的 2 種獲取方法 / 251
6．10．2　內(nèi)部講師的 5 步開發(fā)方法 / 252
6．10．3　外部講師的 3 個甄選方法 / 253
6．11　如何萃取經(jīng)驗，高效設(shè)計培訓(xùn)課程 / 254
6．11．1　培訓(xùn)課程結(jié)構(gòu)設(shè)計 / 254
6．11．2　培訓(xùn)課程開發(fā)步驟 / 255
6．11．3　培訓(xùn)課程內(nèi)容框架 / 256
6．12　如何根據(jù)需要選擇適合的培訓(xùn)形式 / 257
6．12．1　直接傳授類培訓(xùn)形式 / 258
6．12．2　游戲參與類培訓(xùn)形式 / 258
6．12．3　實(shí)踐參與類培訓(xùn)形式 / 259
6．13　如何做好針對不同管理層的培訓(xùn) / 260
6．13．1　高層管理者培訓(xùn)內(nèi)容 / 260
6．13．2　中層管理者培訓(xùn)內(nèi)容 / 260
6．13．3　基層管理者培訓(xùn)內(nèi)容 / 261
6．14　員工不適應(yīng)崗位經(jīng)常抱怨怎么辦 / 262
6．14．1　組織滿意度和崗位滿意度 / 262
6．14．2　提升雙滿意度的 4 個方法 / 263
6．14．3　員工職業(yè)能力評估與開發(fā) / 265
6．15　如何完整全面地實(shí)施培訓(xùn)評估 / 266
6．15．1　培訓(xùn)開始前的評估 / 266
6．15．2　培訓(xùn)運(yùn)行中的評估 / 268
6．15．3　培訓(xùn)結(jié)束后的評估 / 269
6．16　如何正確地實(shí)施對培訓(xùn)工作的考核 / 270
6．16．1　培訓(xùn)考核無效的原因 / 270
6．16．2　培訓(xùn)工作的 4 個階段 / 271
6．16．3　有針對性的培訓(xùn)考核 / 273

第 7章 薪酬管理 / 275
7．1　如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定薪酬戰(zhàn)略 / 276
7．1．1　企業(yè)的 3 大總體戰(zhàn)略 / 276
7．1．2　企業(yè)的 3 大競爭戰(zhàn)略 / 277
7．1．3　薪酬戰(zhàn)略的 4 種應(yīng)用 / 278
7．2　如何準(zhǔn)確編制企業(yè)的薪酬預(yù)算 / 279
7．2．1　運(yùn)用薪酬比例編制薪酬預(yù)算 / 279
7．2．2　運(yùn)用盈虧平衡編制薪酬預(yù)算 / 280
7．2．3　運(yùn)用勞動分配編制薪酬預(yù)算 / 282
7．3　如何低價高效地獲取薪酬調(diào)查信息 / 282
7．3．1　薪酬調(diào)查信息可以免費(fèi)獲取 / 283
7．3．2　外部的 5 種免費(fèi)薪酬調(diào)查渠道 / 283
7．3．3　內(nèi)部的 5 種免費(fèi)薪酬調(diào)查渠道 / 284
7．4　薪酬調(diào)查應(yīng)該調(diào)查哪些內(nèi)容 / 286
7．4．1　外部薪酬信息的 7 個維度 / 286
7．4．2　內(nèi)部薪酬信息的 7 個維度 / 288
7．4．3　實(shí)施薪酬調(diào)查的 4 項注意 / 290
7．5　如何進(jìn)行薪酬水平的內(nèi)外部分析 / 291
7．5．1　薪酬的外部偏離度 / 291
7．5．2　薪酬的內(nèi)部偏離度 / 292
7．5．3　內(nèi)外偏離度結(jié)果分析 / 293
7．6　晉升位不足，又想漲薪留人怎么辦 / 294
7．6．1　職等職級解決員工漲薪空間問題 / 294
7．6．2　寬帶薪酬解決員工發(fā)展空間問題 / 296
7．6．3　寬帶薪酬上下幅度范圍設(shè)計方法 / 297
7．7　如何解決老員工貢獻(xiàn)低、工資高的問題 / 299
7．7．1 薪酬激勵的本末倒置 / 300
7．7．2　績效工資的轉(zhuǎn)換方法 / 301
7．7．3　應(yīng)對績薪不匹配的 3 類方法 / 302
7．8　不同類型的崗位如何設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu) / 302
7．8．1 薪酬結(jié)構(gòu)策略的 3 種類型 / 303
7．8．2　薪酬結(jié)構(gòu)策略分析 / 304
7．8．3　薪酬完整組成要素 / 304
7．9　如何設(shè)計高管的薪酬 / 305
7．9．1　高管薪酬的 3 大組成 / 306
7．9．2　高管薪酬的 5 種模式 / 307
7．9．3　高管人員薪酬設(shè)計策略 / 308
7．10　如何設(shè)計有激勵性的銷售人員薪酬 / 309
7．10．1　銷售人員薪酬 3 大組成 / 309
7．10．2　銷售提成工資設(shè)計方法 / 311
7．10．3 銷售提成基數(shù)設(shè)計方法 / 312
7．11　如何通過長期激勵留住核心人才 / 313
7．11．1　長期激勵的 4 種方法 / 313
7．11．2　股權(quán)激勵的 7 種模式 / 314
7．11．3　合伙人制度的 3 種類型 / 315
7．12　如何實(shí)施有激勵性的薪酬調(diào)整 / 316
7．12．1　薪酬調(diào)整的激勵保障 / 317
7．12．2　薪酬調(diào)整的 5 種方法 / 317
7．12．3　5 種調(diào)薪方法的應(yīng)用 / 319
7．13　如何應(yīng)對薪酬降低的員工 / 320
7．13．1　降薪的 4 類合法合規(guī)操作 / 320
7．13．2　員工降薪溝通的 3 種方法 / 321
7．13．3　績效降薪的 3 類注意事項 / 322
7．14　如何設(shè)計年終獎分配方案 / 323
7．14．1　年終獎發(fā)放基數(shù) / 323
7．14．2　部門年終獎分配 / 325
7．14．3　崗位年終獎分配 / 327
7．15　企業(yè)如何設(shè)計福利項目 / 329
7．15．1　企業(yè)福利的 2 大類別 / 329
7．15．2　不同階段企業(yè)福利設(shè)計方法 / 330
7．15．3　不同階段企業(yè)福利設(shè)計內(nèi)容 / 331
7．16　如何讓福利更有激勵性 / 332
7．16．1　設(shè)計福利的關(guān)鍵立場 / 332
7．16．2　激勵性福利的 3 大特點(diǎn) / 333
7．16．3　積分制福利的實(shí)施方法 / 334
7．17　如何設(shè)計崗位津貼 / 336
7．17．1　津貼與福利的應(yīng)用差異 / 336
7．17．2　常見崗位津貼的 5 種類型 / 337
7．17．3　實(shí)施崗位津貼的 4 個關(guān)鍵 / 338
7．18　如何管控員工的異?？记?/ 340
7．18．1　出差外出管控方法 / 340
7．18．2　員工請假管控方法 / 342
7．18．3　員工曠工管控方法 / 343
7．19　如何計算員工假期工資 / 344
7．19．1　事假工資計算方法 / 344
7．19．2　病假工資計算方法 / 345
7．19．3　產(chǎn)假工資計算方法 / 346
7．19．4　工傷假工資計算方法 / 347
7．19．5　婚喪假、探親假工資計算方法 / 349
7．20　如何計算計件工資 / 349
7．20．1　個人計件工資計算方法 / 350
7．20．2　團(tuán)隊計件工資計算方法 / 350
7．20．3　集體計件工資計算方法 / 352

第 8章 績效管理 / 354
8．1　績效管理和績效考核之間有什么差異 / 355
8．1．1　績效管理≠績效考核 / 355
8．1．2　績效管理與績效考核的 4 點(diǎn)不同 / 356
8．1．3 績效管理的正確認(rèn)識 / 357
8．2　管理者和員工排斥績效管理，HR 該怎么辦 / 357
8．2．1　員工排斥績效管理的 3 大原因 / 358
8．2．2　員工排斥績效管理的解決方案 / 359
8．2．3　企業(yè)導(dǎo)入績效管理的 3 項注意 / 360
8．3　OKR 真的比KPI更先進(jìn)嗎 / 361
8．3．1　少講過時，多講適時 / 362
8．3．2　績效管理的工具與程序 / 363
8．3．3　OKR 與 KPI 的 3 點(diǎn)不同 / 364
8．4　如何設(shè)計各類崗位的績效指標(biāo) / 364
8．4．1　常見的 4 類崗位的績效指標(biāo)設(shè)計 / 365
8．4．2　高中基 3 層級績效指標(biāo)來源 / 366
8．4．3　高中基 3 層級績效指標(biāo)設(shè)計 / 367
8．5　如何檢驗績效目標(biāo)和績效指標(biāo)的質(zhì)量 / 368
8．5．1　績效目標(biāo)質(zhì)量檢驗方法 / 368
8．5．2　績效指標(biāo)質(zhì)量檢驗方法 / 369
8．5．3　績效指標(biāo)質(zhì)量檢驗案例 / 371
8．6　如何設(shè)計和編制個人績效承諾 / 372
8．6．1　個人績效承諾編制樣表 / 372
8．6．2　個人績效承諾填寫注意 / 373
8．6．3　個人績效承諾常見問題 / 374
8．7　季度考核與年度考核是否屬于重復(fù)考核 / 376
8．7．1　過程管控不可以被忽略 / 376
8．7．2 4 類常見崗位的績效管理周期 / 377
8．7．3　高中基 3 層級績效管理周期 / 378
8．8　績效指標(biāo)是不是越量化、越客觀越好 / 378
8．8．1　績效指標(biāo)的關(guān)鍵追求 / 379
8．8．2　績效指標(biāo)的管理成本 / 379
8．8．3　績效溝通的呈現(xiàn)方式 / 380
8．9　管理者如何與員工做績效面談 / 381
8．9．1　績效面談的 6 個步驟 / 381
8．9．2　有效傾聽的 5 個技巧 / 383
8．9．3　有效溝通的 5 個技巧 / 384
8．10　管理者如何有針對性地輔導(dǎo)員工 / 385
8．10．1　輔導(dǎo)員工的 4 種方式 / 386
8．10．2　傳授技能的 6 個步驟 / 387
8．10．3　激勵行動的 3 個技巧 / 388
8．11　如何實(shí)施獎罰才能起到效果 / 389
8．11．1　實(shí)施獎罰的 2 大核心 / 389
8．11．2　獎罰應(yīng)用的 3 點(diǎn)策略 / 390
8．11．3　獎罰實(shí)施的 4 點(diǎn)注意 / 391
8．12　如何應(yīng)對績效信息收集困難 / 393
8．12．1　績效信息收集的 3 個步驟 / 393
8．12．2　績效信息收集的 4 個關(guān)鍵 / 394
8．12．3　績效信息保障的 3 個層面 / 395
8．13　如何解決“鞭打快?！钡目冃栴} / 397
8．13．1　“快?！迸c“慢?！碑a(chǎn)生的原因 / 397
8．13．2　“快?！迸c“慢?！钡哪繕?biāo)合并 / 398
8．13．3　“快?！迸c“慢?！钡恼?fù)激勵 / 399
8．14　民主投票和領(lǐng)導(dǎo)評價，哪種評價方式更好 / 400
8．14．1　民主投票≠民主 / 400
8．14．2　領(lǐng)導(dǎo)評價也可以民主 / 401
8．14．3　效率優(yōu)先與成本優(yōu)先 / 402
8．15　如何對沒有績效指標(biāo)的崗位實(shí)施客觀評價 / 402
8．15．1　難量化職責(zé)的評價方法 / 403
8．15．2　關(guān)鍵事件法設(shè)計步驟 / 404
8．15．3　關(guān)鍵事件法應(yīng)用案例 / 405
8．16　發(fā)生績效申訴，如何判斷是非 / 407
8．16．1　績效申訴的多個求證方向 / 407
8．16．2　績效申訴的多種處理方式 / 409
8．16．3　建立績效申訴體系的 4 點(diǎn)注意 / 409
8．17　如何進(jìn)行績效問題的診斷與改進(jìn) / 411
8．17．1　績效診斷工具 / 411
8．17．2　績效改進(jìn)步驟 / 412
8．17．3　績效改進(jìn)案例 / 413
8．18　如何分析績效問題背后的根本原因 / 414
8．18．1　績效問題分析工具 / 415
8．18．2　績效問題分析步驟 / 416
8．18．3　績效問題分析案例 / 416
8．19　用強(qiáng)制分布法時，如何將負(fù)面效應(yīng)降到最低 / 418
8．19．1　強(qiáng)制分布法的 4 個實(shí)施步驟 / 418
8．19．2　強(qiáng)制分布法的 3 個常見問題 / 420
8．19．3　強(qiáng)制分布法的 3 個注意事項 / 421
8．20　如何有價值地應(yīng)用績效結(jié)果 / 422
8．20．1　績效結(jié)果在績效溝通中的應(yīng)用 / 422
8．20．2　績效結(jié)果在組織層面的 5 個應(yīng)用 / 423
8．20．3　績效結(jié)果在員工層面的 7 個應(yīng)用 / 424

第 9章 員工關(guān)系管理 / 427
9．1　員工關(guān)系管理應(yīng)該做成“知心姐姐”嗎 / 428
9．1．1　員工關(guān)系管理的典型誤區(qū) / 428
9．1．2 員工關(guān)系管理的 6 項內(nèi)容 / 429
9．1．3　員工關(guān)系管理的 4 個方向 / 431
9．2　如何實(shí)施員工訪談深入了解員工信息 / 432
9．2．1　員工訪談的實(shí)施方法 / 433
9．2．2　員工訪談的 6 個步驟 / 434
9．2．3　員工訪談的 3 項總結(jié) / 435
9．3　如何幫助員工減輕工作壓力 / 437
9．3．1　實(shí)施 EAP 助力減壓 / 437
9．3．2　EAP 的 3 層面內(nèi)容 / 438
9．3．3　EAP 的 6 步實(shí)施法 / 439
9．4　如何善用鯰魚型人才 / 441
9．4．1　鯰魚型人才的應(yīng)用場景 / 441
9．4．2　鯰魚型人才的利弊分析 / 442
9．4．3　用好鯰魚型人才的 3 個關(guān)鍵點(diǎn) / 443
9．5　如何防止管理層任人唯親 / 444
9．5．1　任人唯親的主要危害 / 444
9．5．2　任人唯親的產(chǎn)生原理 / 445
9．5．3　避免任人唯親的 3 個關(guān)鍵點(diǎn) / 446
9．6　如何正確地實(shí)施員工滿意度調(diào)查 / 447
9．6．1　員工滿意度調(diào)查的 2 種形式 / 447
9．6．2　員工滿意度調(diào)查的 6 個步驟 / 448
9．6．3　員工滿意度調(diào)查的問卷模板 / 449
9．7　如何妥善處理員工投訴 / 451
9．7．1　員工投訴受理的 6 個環(huán)節(jié) / 452
9．7．2　員工投訴調(diào)查的 3 項注意 / 453
9．7．3　員工投訴處理的 3 個步驟 / 454
9．8　如何正確應(yīng)用彈性工作制 / 455
9．8．1　普華永道實(shí)行在家辦公 / 455
9．8．2　彈性工作制的實(shí)施條件 / 456
9．8．3　人性化管理效益與效率 / 457

第 10章 企業(yè)文化 / 458
10．1　如何零基礎(chǔ)構(gòu)建企業(yè)文化框架 / 459
10．1．1　企業(yè)文化的 3 大典型特征 / 459
10．1．2　企業(yè)文化建設(shè)的 4 層保障 / 460
10．1．3　企業(yè)文化組成的 6 個結(jié)構(gòu) / 461
10．2　如何提煉和設(shè)計企業(yè)文化 / 463
10．2．1　企業(yè)文化提煉的調(diào)查問卷 / 463
10．2．2　企業(yè)文化設(shè)計的 3 個步驟 / 464
10．2．3　企業(yè)文化設(shè)計的 4 個層次 / 465
10．3　企業(yè)如何選擇適合自己的企業(yè)文化 / 466
10．3．1　企業(yè)文化選擇的 2 大因素 / 466
10．3．2　企業(yè)文化的 4 種典型形象 / 467
10．3．3　企業(yè) 4 個時期的企業(yè)文化 / 468
10．4　如何傳播與內(nèi)化企業(yè)文化 / 469
10．4．1　企業(yè)文化內(nèi)化的工作分工 / 469
10．4．2　企業(yè)文化傳播的 6 個方式 / 470
10．4．3　企業(yè)文化的 4 層識別系統(tǒng) / 472
10．5　如何建設(shè)跨地區(qū)的企業(yè)文化 / 473
10．5．1　精神文化的高度統(tǒng)一 / 473
10．5．2　行為文化的豐富多彩 / 474
10．5．3　優(yōu)勢互補(bǔ)與文化融合 / 475
10．6　如何低成本舉辦企業(yè)文化活動 / 476
10．6．1　行為文化活動的關(guān)鍵點(diǎn) / 476
10．6．2　運(yùn)用內(nèi)部資源舉辦活動 / 477
10．6．3　運(yùn)用外部資源舉辦活動 / 477
10．7　如何用儀式感傳播企業(yè)文化 / 478
10．7．1　儀式感的實(shí)施原理 / 478
10．7．2　儀式感的傳播作用 / 479
10．7．3　儀式感的應(yīng)用方法 / 480
10．8　哪些企業(yè)文化是企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡量避免的 / 481
10．8．1　強(qiáng)調(diào)加班的企業(yè)文化 / 481
10．8．2　只看結(jié)果的企業(yè)文化 / 482
10．8．3　必須執(zhí)行的企業(yè)文化 / 483
10．9　如何打造追求高績效的企業(yè)文化 / 484
10．9．1　名企 IBM 的高績效文化 / 484
10．9．2　高績效文化的 3 大機(jī)制 / 485
10．9．3　高績效文化的 3 個保障 / 486
10．10　如何考核企業(yè)文化工作質(zhì)量 / 487
10．10．1　企業(yè)文化工作考核的常見錯誤 / 487
10．10．2　企業(yè)文化工作考核的 4 個維度 / 488
10．10．3　企業(yè)文化工作考核的監(jiān)督機(jī)制 / 490

第 11章 制度流程管理 / 491
11．1　如何系統(tǒng)化地匯編制度 / 492
11．1．1　制度的 3 大種類 / 492
11．1．2　制度的編制順序 / 493
11．1．3　制度的量化獲取 / 494
11．2　如何合法合規(guī)地制定并通過規(guī)章制度 / 495
11．2．1　規(guī)章制度有效的 3 個要件 / 495
11．2．2　通過民主程序的 3 項證據(jù) / 496
11．2．3　規(guī)章制度公示的 4 種方法 / 497
11．3　如何避免制度流程淪為走形式 / 499
11．3．1　制度流程編制者的管控 / 499
11．3．2　制度流程責(zé)任人的管控 / 500
11．3．3　制度流程問責(zé)人的管控 / 501
11．4　推行制度時，遇到對抗怎么辦 / 501
11．4．1　推行制度可以“理直氣軟” / 502
11．4．2　應(yīng)對員工對抗的 3 個關(guān)鍵點(diǎn) / 502
11．4．3　應(yīng)對員工對抗的 4 種類型 / 503
11．5　員工違規(guī)時，企業(yè)如何正確處置 / 504
11．5．1　員工違規(guī)的判定方法 / 504
11．5．2　員工違規(guī)的處理方法 / 505
11．5．3　員工違規(guī)的賠償責(zé)任 / 506
11．6　如何編制完整實(shí)用的員工手冊 / 507
11．6．1　員工手冊內(nèi)容框架的 7 個部分 / 507
11．6．2　編制員工手冊的 4 個步驟 / 508
11．6．3　保證員工手冊實(shí)施的方法 / 510

第 12章 人力資源法務(wù) / 512
12．1　如何減少勞動爭議 / 513
12．1．1　勞動爭議常見原因 / 513
12．1．2　勞動爭議處理流程 / 514
12．1．3　勞動爭議防控方法 / 516
12．2　如何判定勞動仲裁的時效和舉證責(zé)任 / 517
12．2．1　勞動爭議仲裁時效和審理時限 / 517
12．2．2　勞動仲裁中的舉證責(zé)任歸屬 / 518
12．2．3　勞動仲裁的管轄地界定 / 519
12．3　試用期后發(fā)現(xiàn)員工有不良記錄，如何處理 / 519
12．3．1 不良記錄員工的安排方法 / 520
12．3．2　辭退不良員工的 3 個前提 / 520
12．3．3　應(yīng)對不良員工的注意事項 / 522
12．4　如何合法合規(guī)地調(diào)崗調(diào)薪 / 522
12．4．1　調(diào)崗調(diào)薪的具體條件 / 523
12．4．2　調(diào)崗調(diào)薪的違法案例 / 524
12．4．3　違法調(diào)崗調(diào)薪的后果 / 525
12．5　什么是違約金、補(bǔ)償金、賠償金 / 526
12．5．1　違約金的應(yīng)用場景 / 526
12．5．2　補(bǔ)償金的應(yīng)用場景 / 527
12．5．3　賠償金的應(yīng)用場景 / 528
12．6　制度不全時員工“違規(guī)”，該怎么辦 / 529
12．6．1　制度不全時員工“違規(guī)”的應(yīng)對方法 / 529
12．6．2　從現(xiàn)行法律法規(guī)中尋找突破口 / 530
12．6．3　協(xié)商一致解除勞動關(guān)系的方法 / 531
12．7　末位淘汰制能否成為解雇員工的理由 / 532
12．8　病假應(yīng)聽從醫(yī)囑，還是必須企業(yè)批準(zhǔn)才有效 / 533
12．9　如何計算員工醫(yī)療期的期限 / 534
12．10　員工發(fā)生什么情況時，應(yīng)當(dāng)被判定為工傷 / 535
12．11　員工今年離職，該不該獲得去年的年終獎 / 537
12．12　集體合同和勞動合同的區(qū)別是什么 / 539
12．13　社會保險和商業(yè)保險之間有什么不同 / 541
12．14　如何區(qū)分勞動關(guān)系與勞務(wù)關(guān)系 / 542
12．15 如何靈活運(yùn)用不同的工時制度 / 543