如何評估和考核員工績效（第一輯 2）

前言
第1章概述：公司和管理者指南
一.為什么要評估和考核
組織與個人的矛盾
中國企業(yè)的考評沿革
二.當前的動向和趨勢
"能力開發(fā)取向型"取代"記分查核型"
"工作績效基準"取代"綜合抽象基準"
"雙向溝通型"取代"主管中心型"
"重視軟體型"取代"硬體中心型"
"多面評價"取代"縱向評價"
三.評估考核的意義和價值
考評制度體現(xiàn)組織經(jīng)營政策
達成人力資源整體系統(tǒng)的目標
評估考核的意義
評估考核的利用目的
考評中對部屬的指導
四.提高工作績效和競爭優(yōu)勢
評估考核的應用
與競爭優(yōu)勢相聯(lián)系
第2章評估考核的系統(tǒng)框架
一.有關概念及定義
什么是評估考核
基本概念與含義
二.評估考核的基本原則
基本原則的宏觀把握
評估考核的實務原則
三.限制因素和作業(yè)條件
評估考核的限制性因素
評估考核的作業(yè)條件
四.評估考核的內(nèi)容構成
業(yè)績考核
能力考核
態(tài)度考核
潛力測評與能力開發(fā)卡
適應性評價與適應性卡
第3章評估考核的功能與流程
一.基本功能與表格程序
三個基本的理由
能否同時達成三項目標
表格與程序
二.考察三大功能的實務
考評與提薪和獎金
考評與晉升制定
考評與教育培訓
三.評估考核的地位
四.評估考核的流程
考評循環(huán)流程
績效考評過程
廣義的評估考核系統(tǒng)
考核用表的流程設計
第4章評估考核的主要方法
一.圖解式考評與強制分布
圖解式考評
圖表評價法
強制分布法
二.排序和比較的方法
排序考評法
員工比較系統(tǒng)
配對比較法
三.著眼目標和事件的考評法
目標管理法
關鍵事件法
四.針對行為的考評量表
行為錨定等級評價法
行為觀察量表
五.其他考評方法
成績評語法
對照考評法
基準考評法
綜合考評法
第5章設計一個有效的考評系統(tǒng)
一.考評標準的制定
二.工作要項與績效標準
工作要項實例樣表
無工作說明書的情況
制定績效標準
三.關于考評項目
考評項目的擬定
考評項目的比重
由評定類別看考評項目
四.開發(fā)和實施一個考評系統(tǒng)
開發(fā)和實施考評的步驟
實施中的注意事項
第6章考評實務中的常見問題
一.由誰來進行考評
二.考評中可能出現(xiàn)的問題
五個主要評價尺度的處理
如何避免可能出現(xiàn)的問題
績效評價的事實和數(shù)據(jù)
三.經(jīng)理和人力部門如何起作用
績效評估與經(jīng)理的工作
人力資源部怎樣才能起作用
經(jīng)理們的考評技能
四.考評結果的調(diào)整方法
相對考評與絕對考評
調(diào)整的主要方法
第7章考評者培訓的方法指引
一.主管培訓的意義及必要性
考評重點的統(tǒng)一
提升主管水準
主管的自我要求
編入進修課程
建立受考人的信賴感
二.辦理主管培訓的時期
在主管及督導人員新到任時舉辦
作為主管基礎培訓的后續(xù)課程
實施評估考核之前
評估考核辦法修改之后
評估考核辦法修改之前
三.主管培訓的內(nèi)容
與基礎培訓課程同時舉辦
以獨立的課程個別舉辦
四.考評實習的進行法
評定案例的選定
評定案例的制作法
考評實習的步驟
五.面談實習的進行方法
基本解說與"面談計劃"的制作
面談指導實習
六.其他的主管培訓項目
人力考核運用上的問題及意見
工作分配表的制作
考評實例的制作
考評主管的心態(tài)
第8章面談與反饋技巧
一.面談反饋的必要性和類型
面談指導的必要性
面談的種類與型態(tài)
二.面談的計劃與準備
確認面談反饋的目的
確認被約談者的相關資料
確定時間與場所
確定面談事項
制作"面談進行計劃表"
事先做好"發(fā)問內(nèi)容"
三.注意事項與常見誤區(qū)
進行面談的注意事項
約談者容易陷入的謬誤
四.面談后的檢討和調(diào)整
面談后的檢討
面談的方針.技巧和衡量
第9章績效改進與在職輔導
一.有效改進計劃的準備和運用
定改進計劃的準備
計劃定案和運用
二.有效的教練和輔導
如何才算是好教練
理想教練的綜合形象
主管如"教練"
三.輔導的角色與技巧
渡好輔導的角色
績效改進計劃的輔導工作
主管的輔導實務
四.教練和輔導的常用方法
基于常規(guī)性的方法
基于計算機的培訓
第10章個案研究及實例參考
一.通用汽車公司個案
主管手冊
主管指引
二.某公司人力考評實施要領
三.管理者素質(zhì)能力評價設計
評價要素及其情景因素設計要點
評價尺度及標準量表
四.考評與績效改進面談要點
如何進行有效的考績面談
有效績效改進計劃面談