其他一些非凡的谷歌人中還包括黛安·唐——為數不多幾個獲得谷歌特別合伙人（Google Fellow）榮譽的工程師之一，該榮譽僅頒給那些有巨大技術貢獻的人——多年來，她帶領團隊努力拼搏，確保了廣告質量持續(xù)提升，最近又接手了Google X的一個保密項目。哈爾·范里安真正寫過微觀經濟學的書，領導著我們的經濟學團隊。我們金融團隊的倫敦分部成員夏洛特·莫尼克，一位奧運劃船手，是六位谷歌奧林匹克運動員之一。溫特·瑟夫是我們的互聯(lián)網傳道者，因其對互聯(lián)網的開創(chuàng)性貢獻，被世人認作“互聯(lián)網之父之一”。光學鼠標的發(fā)明者（迪克·里昂），excite 的創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人（喬·克勞斯和格雷厄姆·斯賓塞），ushahidi（一種眾包工具，公民記者和目擊者可以報道發(fā)生在非洲的暴力事件，該軟件由奧瑞·奧科羅發(fā)明），谷歌瀏覽器（桑達爾·皮查伊和萊納斯·厄普森）和掘客（Digg，凱文·羅斯），這些人與數萬名其他非凡的員工攜手努力，并肩工作。

你如何能夠判斷自己到底有沒有找到一名非凡的人才？我所遵循的首要原則——也是你在招聘時需要做出的第二個改變——是：“只聘用比你更優(yōu)秀的人?！?/p>

我所聘用的人都在某些特定的方面比我更優(yōu)秀的。比如說，人才分析和薪資副總裁普拉薩德·塞迪在問題分析方面就更富有洞察力。我們的人員發(fā)展副總裁凱瑞·梅思維更加縝密周全，或許是因為他的情商要比我高很多的原因。領導公司多樣化和青年教育項目的南?！だ钣赂覠o畏、目標清晰，令我艷羨不已。我們的員工安置和服務副總裁蘇尼爾·錢德拉的行動紀律性和洞察力更強，似乎總能為用戶找到更快、更經濟、更好的問題解決方案。明天這些人都可能接手我的工作。我每周都從他們身上有所學。為了聘用他們，我也等待了很長時間。凱瑞連續(xù)四年都拒絕了我的邀請，最后才同意加入谷歌。想要找到這些非凡的人才需要更長的時間，但是這樣的等待是值得的。

除了愿意等待更長時間，等待某個比你更優(yōu)秀的人出現(xiàn)，你還需要說服經理放棄招聘的權力。我應該預先說明，谷歌新聘用的經理非常討厭這種做法！經理希望挑選自己的團隊成員。但是即便心懷最大誠意的經理在曠日持久的搜尋過程中也會在選人標準上做出妥協(xié)。比如，多數公司在招人的第一天里，在行政助理崗位的能力要求上都會設立非常高的標準，但是90天過去之后，只要受聘者愿意接聽電話，不管人怎么樣經理都會接受。更糟糕的是，經理個人可能會存在偏見：他們希望聘用一位朋友，或是招聘一名實習生，賣個人情給某位高管或大客戶。最后，讓經理決定聘用事宜，會使他們在團隊人員組成方面掌握過大的權力。（我將在后續(xù)章節(jié)中討論谷歌要最小化經理權力的原因。）

6個月左右之后，我們的新經理會發(fā)現(xiàn)聘用的人員水平比以往在任何地方工作時都要好，他們周圍全都是卓越的人才，也經過同樣嚴酷的選拔才進入團隊。我不能說他們喜歡不做聘用決定，但是他們贊賞這種放棄招聘權力的做法。