很多經(jīng)理也非常明白考核的重要作用，可是在實際工作中卻很少建立嚴(yán)格的制度。問起原因，他們都傾訴著苦衷：“……棘手的問題太多了，根本不知道怎么辦才好……”

1.4.1　考核的標(biāo)準(zhǔn)難以確定

張先生是一家醫(yī)院的院長，為了對醫(yī)生的績效進行考核，他大傷腦筋。到底是根據(jù)醫(yī)生治愈的病人數(shù)來進行考核，還是根據(jù)病人的意見？是根據(jù)其他醫(yī)生的評價，還是根據(jù)他們的態(tài)度與個性，或者是根據(jù)其他的標(biāo)準(zhǔn)？他自己也不太清楚。

為此，張先生還就上述問題調(diào)查了很多人的意見。結(jié)果，30%的人主張應(yīng)根據(jù)醫(yī)生治愈病人數(shù)對他們進行考核，27%的人主張應(yīng)根據(jù)病人的意見，21%的人認(rèn)為應(yīng)依據(jù)其他醫(yī)生的評價，而7%的人主張應(yīng)根據(jù)醫(yī)生的態(tài)度與個性，另外14%的人主張參照其他標(biāo)準(zhǔn)。

如果按照大多數(shù)人的意見，以醫(yī)生治愈的病人數(shù)來對醫(yī)生進行考核，那么對于癌癥科的醫(yī)生來說，肯定是不公平的，他們治愈的病人數(shù)絕對沒有兒科醫(yī)生治愈的病人數(shù)多。但是，能就此斷定他們績效不如兒科醫(yī)生嗎？顯然不能。

沒有一個令人信服的標(biāo)準(zhǔn)，對員工進行考核也就失去了意義。

1.4.2　工作中什么是優(yōu)良績效

曾碰到過這樣一件事。A君是一家包裝廠的職員，他天生手腳就笨，所以干以活來比別人都慢。但是，他有一個優(yōu)點，就是愛琢磨問題，不久前還向廠里提出建議，改變了裁剪包裝盒的傳統(tǒng)作法，僅此就為工廠節(jié)省下大筆的費用。那么，在考核中，能說A君的績效不佳嗎？

什么是優(yōu)良的績效，這確實讓許多經(jīng)理感到為難。

1.4.3　工作努力，但成績不佳

年底考核時，趙經(jīng)理為了給員工發(fā)獎金，感到非常頭疼。

這是一家外貿(mào)出口企業(yè)，趙經(jīng)理手下有兩個區(qū)域主管甲和乙。甲負(fù)責(zé)向東盟發(fā)展業(yè)務(wù)，而乙負(fù)責(zé)歐盟地區(qū)。由于亞洲金融危機的影響，東南亞國家的經(jīng)濟普遍蕭條。盡管甲非常賣力地工作，但是對東盟的出口額仍然下降了很多。而乙就不同了，中國和歐盟建立了“全面伙伴關(guān)系”后，貿(mào)易往來日益頻繁，所以他幾乎不費吹灰之力，出口額就增長了50%。這下趙經(jīng)理可就為難了。按規(guī)定，獎金是以出口額為標(biāo)準(zhǔn)計發(fā)的。可是對東盟的出口下降并不是甲個人原因造成的，他工作還是很努力的。

結(jié)果與過程，到底哪個重要，這又是一大難題。

1.4.4　考核期限應(yīng)該多長

到底以什么樣的周期來對員工的績效進行考核呢？一個月，半年，還是一年……這很難有一個明確的答案。

提起達·芬奇，大家都很熟悉。其實他是一個史無前例的大天才，作為意大利畫家、雕刻家、建筑師和工程師，在他遺留的筆記中記錄了許多可行的發(fā)明，因為當(dāng)時科技水平不夠而無法實現(xiàn)。

我們?nèi)绻?0年為期限來考察他，達·芬奇當(dāng)然不能算是一位發(fā)明家；但是如果以更長的期限，300年、400年來進行考察，那他可就是一位大發(fā)明家了。

俗話說：路遙知馬力?？墒?，“路遙”應(yīng)遙多遠(yuǎn)呢？