但是，邊見先生也有他自己獨(dú)特的地方。比如說在讀到“以開展連鎖商店為目標(biāo)，公司引進(jìn)總部制”時(shí)，看到作者如此輕描淡寫的描述，不免會想“嗯，這樣看來不過是隨手引進(jìn)了需要引進(jìn)的新鮮體制罷了”?？墒聦?shí)上，當(dāng)問起“這是什么時(shí)候引進(jìn)的”，得到的回答卻是“1961年”。這讓我第一次感到震驚。說到這里也順便介紹一下背景，《經(jīng)營戰(zhàn)略和組織》一書于零售行業(yè)中耳熟能詳，其原著出版于1962年，日文版出版于1967年，在當(dāng)時(shí)社會掀起一股風(fēng)潮。言歸正傳，進(jìn)一步了解的話你會發(fā)現(xiàn)，關(guān)于這種制度的引入，華堂并不像其他公司一樣只是試探性涉足，而是徹底地引進(jìn)這種先進(jìn)的體制，并長期堅(jiān)持下來。

一位叫作德魯克的經(jīng)營學(xué)家也是如此，他們所共同遵從的能夠讓企業(yè)興盛不衰的經(jīng)營學(xué)，在我看來，并不是什么“驚世駭俗的經(jīng)營學(xué)說”，而是“由淺至深令人心悅誠服的經(jīng)營學(xué)”。首先，徹底性地吸收類似超級自選商場這種發(fā)源于美國的經(jīng)營模式。如果說成長期的華堂致力于將這種經(jīng)營模式調(diào)整到適合于日本國情，那么也可以說該公司正是以迅雷之勢掌握了美國全盛期存在的這種“令人心悅誠服的經(jīng)營體制”，他們堅(jiān)持將企業(yè)改良進(jìn)行到底。

可如此說來，華堂從多年前便開始著手徹底引進(jìn)這種管理體系，而本書于2011年方才由眾學(xué)者合力編纂出版，其原因究竟在哪里？

恕我直言，本書之所以時(shí)至今日方才出版，并不是因?yàn)榻袢盏娜A堂業(yè)績達(dá)到鼎盛，也不是因?yàn)槿缃裨摴境蔀闀r(shí)代的寵兒。它的旗下確實(shí)擁有像“7-11”這樣的企業(yè)，不可否認(rèn)這種創(chuàng)新型企業(yè)形式和其卓越的商業(yè)模式勝于任何優(yōu)秀的經(jīng)營管理書籍，但華堂雖說是一座雄偉的綜合商場，在日本國內(nèi)卻或多或少地受到產(chǎn)業(yè)停滯大氛圍的影響。

本書主要傳達(dá)的信息，并非是有立竿見影效果的企業(yè)成功物語?；蛟S我們可以說，這是一本關(guān)于華堂在幾十年跌宕起伏的歷史中始終如一地堅(jiān)持企業(yè)“組織”調(diào)整的實(shí)錄，或者稱其為一部關(guān)于長期性構(gòu)筑“組織能力”的“進(jìn)化物語”也不為過。總而言之，在我看來本書所側(cè)重的并不是企業(yè)一朝一夕的得失，其重點(diǎn)在于為了讓企業(yè)在如今全球化的競爭中脫穎而出，無論是總部還是分支乃至賣場，應(yīng)如何堅(jiān)持打造優(yōu)良的組織構(gòu)造、組織文化、組織程序、組織能力、會計(jì)體系、業(yè)務(wù)流程等，這才是我們閱讀本書過程中應(yīng)該學(xué)習(xí)的。

當(dāng)然，這并不是單純地記述企業(yè)過去的一本回憶錄，而是作者想通過“溫故而知新”進(jìn)行更好的拓展。我曾與邊見先生一同前往中國，對北京和成都的華堂店鋪進(jìn)行考察，中國的風(fēng)格與日本華堂很不同，可以看作是同一公司的全新的發(fā)展方向。不過，華堂創(chuàng)店的初衷并沒有改變，為了讓顧客享受購物過程，他們將“款待”精神作為武器，以“顧客的感受出發(fā)制定流程”作為出發(fā)點(diǎn)，這個側(cè)面也可以清晰地反映出華堂作為一個整體必然在過去和未來的競爭中立于不敗之地。