1996年，華為專門成立了海外工程部，并對其進行了包括外語、外國文化風俗、法律等方面的集中強化訓練，以為將來的大規(guī)模海外戰(zhàn)略積蓄能力。任正非在海外工程部集訓時要求他們加強服務意識，實現(xiàn)與國際接軌，并要加強用戶服務體系建設，適應公司大發(fā)展的需要。同年，華為還獲準成為出國審批計劃單列企業(yè)?？梢哉f，國際化的工作已經(jīng)紛紛啟動。

華為之所以能夠先知先覺地走到國際化的道路上，與任正非多次強調的“在家門口就遇到了激烈的競爭”的格局是有密切關系的。所謂“家門口的激烈競爭”，是指華為創(chuàng)業(yè)之初，就與同行的跨國“友商”們展開了競爭。實際上，在筆者看來，這一“家門口的競爭”其實成就了華為。眾所周知，跨國公司在中國的經(jīng)營成本遠高于國內同行，這抬高了通信設備產(chǎn)品在中國的價格，華為與他們競爭是有很大的成本優(yōu)勢的。因此，即使華為收獲的市場只是這些跨國同行嘴邊的殘羹冷炙，其利潤也非常豐厚。同時，十分重要的是，這些“家門口的競爭者”給華為帶來了非常豐富和強烈的國際化經(jīng)驗和啟發(fā)，因為跨國公司在中國的運作本身就是一種國際化行為，既然跨國公司能夠在中國開拓市場，華為為什么不能在其他國家展開拓市場？這也為華為人走向海外掃除了心理障礙。

就如前文所說到的，通信設備行業(yè)是一個回報周期長，資金、技術密集的行業(yè)，這一特征也意味著，該行業(yè)是一個進入門檻很高，機會窗效應十分明顯的行業(yè)。因此，對于設備商而言，越早進入市場，就越有機會抓住“機會窗的超額利潤”，回報越大?？梢哉f，華為的國際化是非常有遠見的戰(zhàn)略。