自序

寫(xiě)作一本關(guān)于華為的書(shū)的念頭由來(lái)已久，自我加入華為，在其公關(guān)部門就職以來(lái)，我就發(fā)現(xiàn)有很多話在華為業(yè)已固化的文化氛圍（而非文化理念）之下說(shuō)不出來(lái)。即使我有一套清晰的敘述方式，并且得到上級(jí)的認(rèn)可，但我依然清楚，我的這套語(yǔ)言在各種禁忌之下是不合時(shí)宜的。然而，出于某種自信或者責(zé)任意識(shí)，我始終堅(jiān)信自己能夠并且應(yīng)該為華為創(chuàng)造價(jià)值，我認(rèn)為這樣才能對(duì)得起公司付給我的那份薪水——盡管它少于媒體報(bào)道的那個(gè)平均數(shù)，也才能不辜負(fù)自己貌似還算勤奮的閱讀——那個(gè)內(nèi)心深處藏著的一顆不甘平庸的心。當(dāng)我離開(kāi)華為，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間長(zhǎng)途旅行的休整后，我去了一家規(guī)模小得多的公司賺了一個(gè)月的薪水，然后，我開(kāi)始投入了本書(shū)的寫(xiě)作。

如果從一開(kāi)始就意識(shí)到寫(xiě)這樣一本小書(shū)需要我付出如此大的努力，也許我會(huì)畏縮而罷手，就像我在華為工作時(shí)那樣，把一些我堅(jiān)信的正確的話也埋藏在心里。所幸，這樣的艱苦感受發(fā)生在寫(xiě)作行進(jìn)了一半的時(shí)候，我已經(jīng)不忍放棄，因此我也別無(wú)選擇。所以，當(dāng)我回過(guò)頭來(lái)寫(xiě)這篇自序時(shí)，深刻體會(huì)到了我曾經(jīng)的老板任正非任總說(shuō)的“長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”有多么困難。我得出一個(gè)結(jié)論：在還有其他選擇的情況下，長(zhǎng)期的艱苦奮斗很難真的發(fā)生，多半將變成一句空洞的口號(hào)。對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，“長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”太讓人望而生畏了。如果華為人不是想到年終獎(jiǎng)發(fā)放和股票分紅時(shí)的快樂(lè)瞬間，我懷疑有多少人甘心接受這種強(qiáng)勢(shì)的文化觀念。

華為是一家獨(dú)特的公司，像隱士又像明星，盡管它低調(diào)自處，但公眾并沒(méi)有忘記它，在它享受了巨大榮譽(yù)的同時(shí)，也承受著無(wú)盡的爭(zhēng)議。華為始終處于一個(gè)割裂的形象之中：把它放在中國(guó)企業(yè)的范疇中考察時(shí)，人們看到它業(yè)績(jī)卓越的同時(shí)，也看到了狼性文化里的殘酷；把它放在全球范疇中觀察時(shí)，它的形象就更加復(fù)雜微妙，不僅因飛速的發(fā)展讓同行產(chǎn)生了“掠奪者”的感覺(jué)，也因?yàn)槿狈ν该鞫?，遭到了?lái)自公眾輿論和政府層面的質(zhì)疑，企業(yè)獨(dú)立的商業(yè)身份經(jīng)常不能得到認(rèn)可。許多國(guó)外媒體在評(píng)論華為時(shí)還引入意識(shí)形態(tài)因素，把華為放置在敏感的國(guó)際政治關(guān)系中考察，對(duì)它進(jìn)行劃界，一些國(guó)家的政府也在部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域禁止其進(jìn)入。

筆者在華為公關(guān)部門任職時(shí)，所承擔(dān)的工作，就是如何澄清附著在華為身上的種種不利的傳言、印象，還原華為作為獨(dú)立商業(yè)公司的面目。這是一個(gè)困難但也很有意思的工作。工作期間，我每天都在試圖觀察纏繞在華為身上復(fù)雜的公共關(guān)系，想了解它自身內(nèi)部交錯(cuò)的糾葛是如何不斷攀附起來(lái)的。在這過(guò)程中，我最大的收獲在于，有機(jī)會(huì)審視華為的成長(zhǎng)歷程，進(jìn)而了解華為何以成功的真正因素，以及它所面臨的艱難困境。我絕不認(rèn)為華為的成功像美國(guó)政府及一些外媒所判定的，是因?yàn)榫哂姓尘盎蜍姺奖尘?，得到了補(bǔ)貼或其他政策支持。我堅(jiān)信，華為的成功來(lái)自于企業(yè)自身的努力。這既有我作為一個(gè)曾經(jīng)的華為人需要獲得外界的尊重之故，也是本人寫(xiě)作此書(shū)后的深思所得。但我并不認(rèn)為，華為的成功主要來(lái)自于它所強(qiáng)調(diào)的創(chuàng)新；我認(rèn)為，華為的成功在于它獨(dú)特而強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，以及配套實(shí)施的一系列內(nèi)部政策和流程。

但華為的成功仍與中國(guó)息息相關(guān)。波特競(jìng)爭(zhēng)理論認(rèn)為，企業(yè)獲得較好競(jìng)爭(zhēng)位置的三大一般性戰(zhàn)略是：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略。形成華為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，顯然是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。首先，中國(guó)快速增長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)通信設(shè)備市場(chǎng)為華為等中國(guó)公司提供了一個(gè)規(guī)模培養(yǎng)的機(jī)會(huì)，而低廉的人才成本又讓它們?cè)趪?guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中維持了成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。有國(guó)外同行曾經(jīng)測(cè)算，華為的研發(fā)成本遠(yuǎn)低于西方企業(yè)。但這顯然是不夠的，對(duì)照中興通訊就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這家與華為產(chǎn)品高度同質(zhì)化的公司，擁有與華為同樣的成本優(yōu)勢(shì)，并且在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中采取了緊貼跟進(jìn)的戰(zhàn)略，但它卻越來(lái)越落后于華為。由此，要解釋華為何以成功，就需要從其內(nèi)生的競(jìng)爭(zhēng)力中去尋找。