4. 學(xué)放風(fēng)箏的精神領(lǐng)袖

對于巨人來說，史玉柱就是一個(gè)絕對的權(quán)威，他這樣追求也這樣執(zhí)行。早在考慮巨人集團(tuán)注冊資金的時(shí)候，史玉柱想到了1.1962億元這個(gè)數(shù)字。人們推測是史玉柱故意為之，因?yàn)槭酚裰錾?962年，這是他喜歡的數(shù)字，連他的手機(jī)號碼的尾數(shù)也是1962。

事實(shí)上，在巨人集團(tuán)早期，因史玉柱一直以來的“獨(dú)裁”地位，也因其不可抗拒的人格魅力和常人不及的執(zhí)行力，他已成為巨人集團(tuán)的精神領(lǐng)袖。在企業(yè)員工凝聚力還一時(shí)無法通過企業(yè)文化來實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，這種“精神領(lǐng)袖”的作用無疑是不可低估的。但是，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，人員的增加，這種管理方式必然面臨一定的瓶頸。

在巨人集團(tuán)內(nèi)部發(fā)生變動之前，巨人集團(tuán)的規(guī)模已經(jīng)越做越大，尤其是各地分公司的設(shè)立。不僅出現(xiàn)了分公司負(fù)責(zé)人貪污挪用的事件，而且出現(xiàn)離職的技術(shù)人員將M-6405漢卡技術(shù)賣給其他公司的情況，這些都提醒他單靠自己的“精神”也許很難團(tuán)結(jié)員工了。

史玉柱下定決心改變管理方式?！拔覀儎?chuàng)業(yè)時(shí)的管理方式，如果只維持幾十人的狀態(tài)，不會有問題，但是按照原有的管理方式是不可能運(yùn)作規(guī)模最大的公司的。巨人集團(tuán)向大企業(yè)邁進(jìn)，管理上必須要上一個(gè)臺階?！?/p>

為了擺脫人才流失的難堪局面，史玉柱開始著手他的放權(quán)計(jì)劃。

1994年春節(jié)后，史玉柱宣布請北大方正集團(tuán)總裁樓濱龍出任巨人集團(tuán)總裁，公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制。在那場會議上，史玉柱說了一段很坦誠的話，他說：“我本人有很多缺點(diǎn)，加上是技術(shù)出身，沒有做過管理，因此犯了不少的錯(cuò)誤。為了公司進(jìn)一步的發(fā)展，所以請來高人執(zhí)掌巨人?！?/p>

史玉柱還嘗試在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行股份制，讓各個(gè)公司獨(dú)立核算，成為相對獨(dú)立的公司。另外，在電腦技術(shù)方面，史玉柱選擇了張凱作為發(fā)展對象，由其全權(quán)接手總工程師一職。

一方面，對于企業(yè)老總，尤其是獨(dú)資企業(yè)老總來說，放權(quán)一直是很有學(xué)問的管理之道。人們喜歡將這種行為比喻為放風(fēng)箏，要“舍得放，敢于放，放而要高，高而線韌，收放自如”。

另一方面，為了集中目光尋找市場，史玉柱這一放權(quán)不可謂不是一個(gè)轉(zhuǎn)移注意力、專注于市場的好方法。于是，1994年5月，就在樓濱龍就任巨人集團(tuán)總裁兩個(gè)月后，史玉柱就獨(dú)自跑到美國尋找新的商機(jī)。