而溫州企業(yè)美特斯邦威的成功，也許是溫州企業(yè)中最早從事“虛擬經(jīng)營(yíng)”的公司之一。而這一商業(yè)模式卻取得空前的成功。

十幾年前，美特斯邦威因其“輕公司”的模式被質(zhì)疑為服裝業(yè)的皮包公司。人們覺得難以想象，一家服裝企業(yè)怎么能沒有工廠、沒有店？但今天，美特斯邦威已經(jīng)走出溫州，把總部遷至上海，與300多家服裝供應(yīng)商建立合作，在全國擁有2000多家加盟和直營(yíng)專賣店。2007年，美特斯邦威的銷售額達(dá)70多億元，2008年第1季度利潤(rùn)為1.4億元，它甚至已經(jīng)成為一些國際頂級(jí)品牌心存忌憚的對(duì)象。

美特斯邦威集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁周成建說：“1995年的時(shí)候，美特斯邦威把生產(chǎn)外包、市場(chǎng)委托，只有設(shè)計(jì)中心和倉庫，連辦公樓都是租的。這個(gè)做法在當(dāng)時(shí)被很多人說成是皮包公司。其實(shí)，在我們的模式里，我只是把生產(chǎn)和店面交給了專業(yè)的加工廠和有市場(chǎng)運(yùn)作能力的特許加盟商，我來整合資源，建立管理的標(biāo)準(zhǔn)，把產(chǎn)品開發(fā)和品牌做得更好。品牌不僅是產(chǎn)品的符號(hào)，還應(yīng)該是一種生活方式和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，而確立這些需要一個(gè)過程。H&M的產(chǎn)品60%在亞洲生產(chǎn)，其中的30%在中國生產(chǎn)，產(chǎn)品的零售價(jià)格是國內(nèi)服裝的3倍，這就是它的品牌價(jià)值。”

美特斯邦威的商業(yè)模式特點(diǎn)是從制造業(yè)延伸到零售連鎖品牌，以自主設(shè)計(jì)和品牌經(jīng)營(yíng)為突破口，將生產(chǎn)外包。核心就是把精力放在產(chǎn)業(yè)內(nèi)利潤(rùn)較高的環(huán)節(jié)，增強(qiáng)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制力。美特斯邦威通過這種模式得到迅速擴(kuò)張。進(jìn)入21世紀(jì)后，美特斯邦威開始調(diào)整戰(zhàn)略，加大自建終端的力度。按照企業(yè)戰(zhàn)略部署，未來分別有20%的生產(chǎn)能力和零售終端，要由美特斯邦威自己控制。用周成建的話說，這就是“借雞生蛋”定牌生產(chǎn)和“借網(wǎng)捕魚”特許連鎖經(jīng)營(yíng)。值得肯定的是，中小服裝品牌發(fā)展初期，虛擬經(jīng)營(yíng)模式有利于企業(yè)掌控產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在相同投入下取得更高的利潤(rùn)。

創(chuàng)新商業(yè)模式，通過商業(yè)模式的變革，控制品牌運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并通過品牌控制上下游，這就是商業(yè)模式的最高境界。美特斯邦威就是其中的代表，從模仿耐克等國際品牌的“虛擬經(jīng)營(yíng)”開始，已經(jīng)形成了自己獨(dú)特的商業(yè)模式。商業(yè)模式的更新，對(duì)于溫州企業(yè)來說，又是一次變革成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。