成功的公司大都會(huì)建立自己的能夠開發(fā)增長(zhǎng)點(diǎn)的投資組合——有的針對(duì)基礎(chǔ)投資、核心投資，有的針對(duì)能帶來新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的投資，有的則著眼于高風(fēng)險(xiǎn)的長(zhǎng)線投資。本章旨在闡述，怎樣運(yùn)用機(jī)遇開發(fā)法這種工具，創(chuàng)建能帶來增長(zhǎng)的投資組合。

企業(yè)在創(chuàng)新過程中需要解決源自兩大類別的不確定性。一類是企業(yè)在開發(fā)與核心業(yè)務(wù)關(guān)系并不密切的新產(chǎn)品時(shí)所面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)，這可能涉及科技、物流、采購、IT系統(tǒng)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，以及企業(yè)文化和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層面。美國博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton）2005年所作的一項(xiàng)調(diào)查顯示，研發(fā)（R&D）支出金額位列前10%的公司所取得的金融回報(bào)，比處于中游的80%的公司好不到哪兒去。由此得出的結(jié)論是，R&D支出不一定會(huì)轉(zhuǎn)化為增長(zhǎng)，除非有比較有效的企業(yè)文化保駕護(hù)航。“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)通常容易被忽視，但如果深層的強(qiáng)大利益關(guān)系傾向于向核心產(chǎn)品及服務(wù)分配資源，從而怠慢了新產(chǎn)品，那就會(huì)構(gòu)成一道障礙。據(jù)我們所知，許多前景光明的新產(chǎn)品都在企業(yè)內(nèi)部的藤條上凋謝，就因?yàn)橄嚓P(guān)部門不愿意冒險(xiǎn)對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作；它們的注意力都集中在每股收益(EPS)的目標(biāo)上。如何克服這些內(nèi)部利益競(jìng)爭(zhēng)，這本身就是一個(gè)論題，非本書所能涵蓋，但已有優(yōu)質(zhì)的資源可供參考。另一類不確定性來自外部挑戰(zhàn)，無論是向鄰近市場(chǎng)打入現(xiàn)有產(chǎn)品或新產(chǎn)品，還是進(jìn)軍全新的市場(chǎng)，都會(huì)遭遇不確定性。鄰近市場(chǎng)也存在挑戰(zhàn)，因?yàn)榭赡苄枰_拓新渠道、接洽新聯(lián)絡(luò)人，甚至要去尋找新的客戶群和供應(yīng)商。有時(shí)，從前的盟友會(huì)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如，蘋果的iPod和摩托羅拉的RAZR曾聯(lián)袂開發(fā)出一款被命名為Rocker的音樂手機(jī)，當(dāng)時(shí)的輿論普遍認(rèn)為這是一劑勢(shì)必會(huì)成功的良方：兩種極為成功的消費(fèi)產(chǎn)品要合二為一了！誰不想擁有它呢？原本的計(jì)劃是，消費(fèi)者把這部音樂手機(jī)放入充電器底座的同時(shí)，從個(gè)人電腦上下載歌曲。這不失為一個(gè)好主意，但問題在于電信運(yùn)營(yíng)商希望從中分得一杯羹，即希望消費(fèi)者多從它們的網(wǎng)絡(luò)上下載歌曲。僵持的結(jié)果是運(yùn)營(yíng)商拒絕贊助Rocker，于是500美元的售價(jià)使它超出了年輕消費(fèi)者的承受范圍。這成為了一個(gè)失敗的商業(yè)案例，因?yàn)槟ν辛_拉RAZR的新手機(jī)服務(wù)計(jì)劃都無從實(shí)現(xiàn)，而消費(fèi)者可以花200美元買到一個(gè)iPod。人們確實(shí)還是兩樣?xùn)|西都要有，而非一機(jī)在手兩用不愁，但是他們從中節(jié)省了300美元。以此我們可以看出，就算面對(duì)的是相對(duì)熟悉的新市場(chǎng)，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不等于擁有了斬獲利潤(rùn)的必勝把握。

如果是全新的市場(chǎng)領(lǐng)域，所面臨的外部挑戰(zhàn)可能更為艱巨。其中的不確定性包括要找準(zhǔn)時(shí)機(jī)，建立產(chǎn)品認(rèn)知，確定合適的價(jià)格點(diǎn)，探知需求深度，開拓良好的分銷渠道和銷售關(guān)系，必要的話可能還需要成立一支新的銷售團(tuán)隊(duì)。

創(chuàng)建能夠開發(fā)增長(zhǎng)點(diǎn)的投資組合

把源自內(nèi)部挑戰(zhàn)和外部挑戰(zhàn)的兩類不確定性結(jié)合起來，可以得出一個(gè)簡(jiǎn)單的圖，我們稱之為能夠開發(fā)增長(zhǎng)點(diǎn)的投資組合圖，如圖5—1所示。

圖的縱軸衡量的是項(xiàng)目面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)的難易度（由下向上難度遞增），橫軸衡量的是外部挑戰(zhàn)的難易度（由左向右難度遞增）。當(dāng)我們以左下角為起點(diǎn)，那么無論向哪個(gè)方向移動(dòng)，不確定性都呈增加趨勢(shì)，直至到達(dá)右上角，即該投資組合圖的上限。使用這兩個(gè)坐標(biāo)軸，我們就可以開始建立項(xiàng)目的投資組合，利用各項(xiàng)目時(shí)間表和目標(biāo)的不同，合理分配資源。

處于投資組合圖左下角的項(xiàng)目，代表的是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品項(xiàng)目的強(qiáng)化。這些核心創(chuàng)新可以提高現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)的利潤(rùn)率和競(jìng)爭(zhēng)力。這些項(xiàng)目通常面對(duì)的是現(xiàn)有市場(chǎng)，利用的是已有渠道，因而其評(píng)估基于凈現(xiàn)值分析，得出的數(shù)據(jù)就是經(jīng)理們的業(yè)績(jī)答卷。我們把這個(gè)投資范圍稱為核心強(qiáng)化區(qū)域。

在圖中向上或者向外移動(dòng)，就進(jìn)入了增長(zhǎng)軌跡區(qū)域。在這個(gè)區(qū)域內(nèi)的創(chuàng)新項(xiàng)目旨在帶來新生代的利潤(rùn)流，其不確定性程度要高一些，評(píng)估方法轉(zhuǎn)為應(yīng)用基于風(fēng)險(xiǎn)的凈現(xiàn)值分析(riskadjusted NPV)。經(jīng)理們呈交的數(shù)據(jù)要符合一個(gè)預(yù)期應(yīng)達(dá)到的業(yè)績(jī)區(qū)間，區(qū)間的界定就反映了不確定性的增加。在運(yùn)作增長(zhǎng)軌跡區(qū)域內(nèi)的項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)該運(yùn)用傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理流程，以便產(chǎn)品盡快進(jìn)入市場(chǎng)。

投資組合的外緣，即圖的上邊緣和右邊緣，這兩個(gè)區(qū)域內(nèi)的投資項(xiàng)目具有高度的不確定性，它們的價(jià)值主要是開發(fā)價(jià)值，凈現(xiàn)值成分極少。這些項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)被視作高潛能的種子系列，它們能夠創(chuàng)造看漲機(jī)遇。這個(gè)范圍內(nèi)的機(jī)遇可以被劃分為三類：新產(chǎn)品機(jī)遇（位于投資組合圖的上部）、新市場(chǎng)機(jī)遇（位于投資組合圖的右部），以及長(zhǎng)線機(jī)遇（位于投資組合圖的右上部，即前兩類機(jī)遇的重合部分）。長(zhǎng)線機(jī)遇區(qū)域內(nèi)的投資項(xiàng)目具有高度的不確定性風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部挑戰(zhàn)和外部挑戰(zhàn)都很艱巨，但若取得成功，投資回報(bào)會(huì)極為可觀。外緣區(qū)域內(nèi)（包含新產(chǎn)品機(jī)遇、新市場(chǎng)機(jī)遇和長(zhǎng)線機(jī)遇）的投資組合應(yīng)該作為機(jī)遇開發(fā)型項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，著重衡量不確定性可以被減弱的程度和凈現(xiàn)值的產(chǎn)生情況。

對(duì)于能夠開發(fā)增長(zhǎng)點(diǎn)的投資組合的不同區(qū)域，我們將逐個(gè)闡述。