他山之石，可以攻玉。前人的經(jīng)驗、前人的教訓(xùn)，就是一個個平臺，唯有學(xué)習(xí)，才能不斷攀高，才能一次又一次看向更遠的地方。中國的企業(yè)不但要打下堅實的根基，還要借助巨人的肩膀來提升自己。所以，中國企業(yè)不一定非要跟著西方企業(yè)的發(fā)展軌跡亦步亦趨，如果能在實現(xiàn)基業(yè)長青的前提下改變原生態(tài)成長規(guī)則，創(chuàng)造一飛沖天的奇跡也未嘗不可。

當(dāng)中國企業(yè)以勢不可擋的力量長驅(qū)直入世界舞臺并逐漸成為主流時，說明了中國在用30年的時間深度濃縮世界200多年的歷史積累。樹木成長過快，難免營養(yǎng)不良，主干纖細。品牌缺乏文化價值與歷史深度，成了中國企業(yè)的隱痛。

品牌對于企業(yè)的重要意義是不言而喻的。品牌彰顯的不僅是企業(yè)的文化與品質(zhì)，還是維系市場與消費者的黏合劑。擁有品牌的企業(yè)，可以理直氣壯地提價，也可以在訂單蕭條時仍然擁有忠實的老客戶。因此，成功的品牌塑造可以使多方受益，企業(yè)、消費者甚至競爭對手都能從中獲利，因為一個品牌的成功不但可以給這個企業(yè)帶來滾滾財源，還能塑造整個行業(yè)的形象。

當(dāng)然，品牌塑造是持久戰(zhàn)，一個品牌的塑造往往需要幾代人甚至十幾代人的篳路藍縷。不少中國制造類企業(yè)雖然攤子鋪得很大，但是卻是貼牌生產(chǎn)，沒有品牌效應(yīng)的庇佑，很容易在經(jīng)濟危機中受傷，企業(yè)的核心競爭力也很難得到提高。

華爾街觀察家彼得?希夫在《中國將吃掉我們的午餐》中談到，“假設(shè)五個亞洲人和一個美國人因遭遇海難而身困荒島。為獲得最大效益，遇難者作出一種安排，由一名亞洲人去釣魚，另一人去打獵，第三人采摘水果，第四人撿柴，第五人做飯。而美國人的任務(wù)就是吃。”同樣，由于缺乏品牌，中國企業(yè)只能為美國企業(yè)做嫁衣裳。

前商務(wù)部部長薄熙來的話則更為直白，2005年，他向歐盟的官員算了一筆賬：中國出口8億件襯衫，才能換回一架空中客車飛機。一席話直擊中國制造的要害――低成本、低利潤、缺乏自主品牌、技術(shù)含量低。但如果企業(yè)再回過頭來從零開始，一步一步塑造品牌，會發(fā)現(xiàn)道路是多么漫長和艱辛。條條道路通羅馬，中國企業(yè)也可以獨辟蹊徑，借道其他企業(yè)的已有品牌。

在經(jīng)濟危機中，由于經(jīng)營不善或者盲目投機，不少知名度與美譽度都很高的知名品牌也步履維艱，甚至靠割肉度日，這為中國企業(yè)提供了借道品牌暈輪效應(yīng)的機會。

暈輪效應(yīng)又稱光環(huán)效應(yīng)，是指人對事物和人的認(rèn)知及判斷往往從局部出發(fā)，然后不斷擴散，從而得出整體現(xiàn)象。企業(yè)并購品牌后，就可以借助品牌的暈輪效應(yīng)，改變自己在市場中的競爭地位，直接步入名牌的行列。

2008年6月，福建雙飛集團以800萬美元的超低價，收購了美國Solar公司的化妝品品牌“Body & Earth”和“Green Canyon Spa”及其銷售渠道。雙飛集團能成功收購這兩大品牌，也得益于其與美國Solar公司的合作。從2005年起，雙飛集團就為Solar公司每年生產(chǎn)300萬美元以上的訂單，貼牌生產(chǎn)“Body & Earth”和“Green Canyon Spa”的產(chǎn)品。

到2008年5月，由于金融危機爆發(fā)，Solar公司資金鏈出現(xiàn)斷裂，宣布破產(chǎn)，并對外宣稱欲轉(zhuǎn)讓品牌，出讓價格為800萬美元。最初，聽到Solar公司宣布破產(chǎn)的消息，雙飛集團深受觸動，“Solar公司破產(chǎn)，便意味著我們被拖欠的147萬美元貨款變?yōu)閴馁~損失，同時還意味著每年將失去300萬美元的訂單。”但雙飛集團很快認(rèn)識到這是一個化危為機的機會。經(jīng)過與Solar公司多方談判，雙飛集團以800萬美元買下了這兩個知名品牌及3000多個零售終端的銷售渠道。對這次并購，雙飛集團非常滿意，認(rèn)為撿了一個大便宜，“如果換在前兩年，我們收購這兩個品牌及其渠道價格至少在2000萬美元以上。要知道，在美國自己建立渠道是異常困難的，美國金融危機使我們海外品牌擴張的計劃提前三年實現(xiàn)了！”