煙臺(tái)萬華成立于1998年12月20日，主發(fā)起人為煙臺(tái)萬華合成革集團(tuán)有限公司，其員工主要來自萬華合成革集團(tuán)。和其他許多國(guó)有企業(yè)相似，煙臺(tái)萬華在建立之初具有許多國(guó)有企業(yè)固有的弊病，人員整體素質(zhì)不高，觀念落后，不易接受變革。于是，引入德勤國(guó)際便多了一層含義。借助外腦不僅可以帶來先進(jìn)的理念和方法，而且更有說服力。作為國(guó)有企業(yè)，如果僅靠?jī)?nèi)力提升管理水平，效果往往不佳。

2000年秋季剛過，德勤國(guó)際派出的項(xiàng)目組悄然進(jìn)駐煙臺(tái)萬華。德勤國(guó)際項(xiàng)目組的到來在萬華員工中引起不小的震動(dòng)。好奇、新鮮、懷疑、不解、彷徨、不安……煙臺(tái)萬華的前身煙臺(tái)合成革廠MDI分廠在上世紀(jì)80年代初，以交鑰匙工程的方式從日本聚氨酯公司引進(jìn)了一套設(shè)計(jì)能力為1萬噸的MDI生產(chǎn)裝置。由于MDI制造技術(shù)復(fù)雜和裝置的設(shè)計(jì)問題，這套裝置開工率僅為60%～70%。直到1996年，在丁建生“兩條腿走路”戰(zhàn)略的指引下，經(jīng)過自主研發(fā)，改造后的裝置產(chǎn)能才終于達(dá)到萬噸。然而，按照世界通行的標(biāo)準(zhǔn)，只有達(dá)到4萬噸的生產(chǎn)規(guī)模，企業(yè)才具備生存下去的能力。直到2001年，煙臺(tái)萬華的生產(chǎn)能力才達(dá)到4萬噸。

對(duì)于這樣一個(gè)處于生存階段的企業(yè)來說，引入昂貴的國(guó)際咨詢公司提供一些看不見、摸不著的咨詢服務(wù)，似乎顯得有些過于“奢侈”。“當(dāng)時(shí)確實(shí)有很多人對(duì)于引進(jìn)德勤國(guó)際不理解，覺得在當(dāng)時(shí)購(gòu)買這樣的服務(wù)有些“浪費(fèi)”。但是丁總對(duì)此非常支持，管理者總要未雨綢繆，如果等到公司規(guī)模擴(kuò)大后再去夯實(shí)管理體系，就好像一個(gè)穿皮鞋的百米運(yùn)動(dòng)員在加速后才想到去換跑鞋，其效果可想而知。

從2000年下半年開始，德勤國(guó)際用一年的時(shí)間，按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)煙臺(tái)萬華的預(yù)算管理進(jìn)行了全面梳理與規(guī)范。

經(jīng)過對(duì)身產(chǎn)技術(shù)的升級(jí)和管理理念的徹底改變，煙臺(tái)萬華迎來了他的春天。在2001年開始的化工行業(yè)逐漸的復(fù)蘇的過程中，煙臺(tái)萬華最終成為了贏家，并且成為上海市場(chǎng)中的龍頭品種。行情的上漲可能原因比較復(fù)雜，但公司的主業(yè)MDI卻給很多人留下了很深的印象。在煙臺(tái)萬華2002年公布的上一年年報(bào)中，經(jīng)過高比例股本擴(kuò)張后，該業(yè)績(jī)?nèi)愿哌_(dá)四毛五分錢，而且實(shí)行10送1轉(zhuǎn)5派2元紅利的分配預(yù)案。這在被人們稱為夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的化工行業(yè)確實(shí)比較搶眼，也再次受到投資者的廣泛關(guān)注。

煙臺(tái)萬華聚氨脂股份公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理丁建生介紹，2000年公司MDI的產(chǎn)量是2萬噸,2001年是4萬噸，產(chǎn)量實(shí)現(xiàn)了翻番。因此從財(cái)務(wù)角度講，在管理成本資金沒增加，價(jià)格不動(dòng)前提下，利潤(rùn)增長(zhǎng)是正常的。而且2001年世界經(jīng)濟(jì)普遍不景氣，但中國(guó)經(jīng)濟(jì)卻處于一枝獨(dú)秀的局面。2001年中國(guó)的MDI占世界市場(chǎng)的13%左右，就連日本企業(yè)有時(shí)候也望塵莫及。而這個(gè)比例正在通過煙臺(tái)萬華的飛速發(fā)展還在處于快速增加之中。